◤LCOUNCIL本期人物 聂鑫 ( Richard Nie )
总体来说，舍弗勒集团是全球领先的综合性汽车和工业产品供应商。我们主要的产品包括高精密的发动机、变速箱及底盘部件和系统，以及滚动轴承和滑动轴承解决方案。目前，舍弗勒集团2015年销售额为约132亿欧元，在全球拥有超过8.4万名员工，是欧洲最大的技术型家族企业之一。
其实，也许你们不知道，之前我看到你们有一篇关于LCOUNCIL德资会员Adidas 法务同仁的介绍文章，其实在赫尔佐根奥拉赫，德国巴伐利亚州的一个小镇，人口不过2万，孕育了三家世界级的公司。
隔着三米宽的马路，舍弗勒集团与阿迪达斯比邻而居，彪马的总部亦在不远处。不同于阿迪达斯和彪马在普通消费者中的国际知名度，我们不是那么的让人熟知。舍弗勒是比较传统的制造型企业，生产的产品可以说是国民经济的基础，能做到如今这样的体量，其实并不轻松。
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自1995年在中国投资生产以来，舍弗勒大中华区已建立起包括生产、销售、研发后市场和技术支持在内的全面用户服务体系和竞争优势，目前，舍弗勒大中华区拥有员工约1万人，在安亭设有1个研发中心，在太仓、苏州、银川、南京设有7座工厂，在北京、上海、香港、台湾等全国各地设有20个销售办事处。
回到你的问题，舍弗勒目前将全球业务分为欧洲、美洲、大中华和亚太（不包括中国）四个区域，大中华区在舍弗勒集团全球各区域中表现抢眼。
在德国，舍弗勒集团一向以高创新能力在德国闻名，在德国申报专利总数排名长期居于前段排行榜。这与舍弗勒产品发展战略也有关系，我们坚信必须加强创新能力才能够发展。
鉴于中国持续发展的汽车市场以及环境污染压力日增，如果说我们来定义“高效驱动，驰骋未来”（mobility for tomorrow）愿景，我们的确有一个很有意思的消息和各位分享，我们在“中国概念车”（插电式混合动力车型）将在电动汽车技术以及电动汽车推广在中国取得突破。
创新是根本的根本，舍弗勒对员工的要求也比较宽松，尽量为他们提供一个创新的氛围，对于创新持鼓励态度而不是压制员工的自由发挥，我想这是“高效驱动，驰骋未来”（mobility for tomorrow）愿景的本源。
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这个问题问的十分巧妙，吸引我加入舍弗勒工作有一个不可回避且客观存在的原因。舍弗勒进入中国已逾20年，但其实在2005年之前公司仍处在市场摸索的阶段。2005年之后，伴随着中国经济大环境和汽车产业的高速发展，舍弗勒中国也进入了一个快速成长的时期。在2007年舍弗勒在华高速发展，这对于如我一般的企业内部法律顾问来说，这是一个很难得的机遇。
当时，舍弗勒开始加大对中国市场的投入，投资量在逐渐增加，新员工在持续加入，新的厂房也在不断投产，方方面面都需要法律部门的参与。从这个角度来说，我很幸运，可以依靠自身的法律专业知识投身到企业发展之中。
近七年来，舍弗勒集团在中国地区的投入不断加大，业务增长也很可观，企业通过市场发展从中获益，这些都为我个人及团队带来了源源不断的驱动力，让我们能在企业内勤勉地工作，贡献我们作为法律专业人士的个人岗位力量。
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其次，我还有一个不可以公开的理由是我选择加入舍弗勒的核心原因。当时集团总法律顾问和我一样，都是一头白发。虽然谈不上一见钟情，但至少也是相见恨晚，直到现在我个人都认为工作伙伴双方基于一定共识来进行工作协作是极为重要的，这对彼此来说，我们都是对方一个很好的选择。
当然了，这是个玩笑话，但在实际的工作接触过程中，我们的确相性相合，默契程度和配合程度都很高，所以我们一直在生活和工作中维持着一种非常亲密的良师益友的关系或者说是公司非常尊重员工自愿结社的自由。包括我与当时中国区CEO的关系也是如此。
在我们的企业中对协作伙伴的认可契合度是非常重要的一个管理性格 ，这是工作能够顺利开展的前提条件。其实任何家族企业都有一个大家庭的风格，管理层通过宜于家庭的安排与规定，努力提高员工的满意度和工作动力，我们在这里工作，我个人感觉利益诉求的表达得到了充分的实践空间。
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其实舍弗勒先生与我们有一样的专业背景，也是一位执业律师。他在2000年就读于杜克大学Durham法学院学习法律，2000年取得法学博士和国际法与比较法硕士，目前在美国拥有一家自己的律所。除了处理舍弗勒集团的事务，舍弗勒先生也依然在美国执业。
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之前我就提到我们非常重视高效驱动的管理方法，例如，按照企业法律顾问一般岗位职能匹配，对应一家同样十亿美元业务量的法务部门岗位数量一般维持在2.5-3人之间，而目前我们的职能架构实际设置是跳脱于这个“常规设计”的标准。
其实，解释这个现状很容易，回归到我们的企业价值观上。在舍弗勒，我们一直都将自身的产品及人士定位为代表最高品质、卓越技术和强大的创新能力的代表。因此，我们从整个舍弗勒集团来看， 目前集团全球的内部律师顾问总体有三十多位。
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能实现以较少的人力支持全集团的运作，主要有两方面原因。首先，我们有很多流程来帮助我们开展工作。以合同管理为例，这项工作在很多企业是由内部的法律部门处理的，但我们将这一块交由BU负责，这样就帮我们分担了很多的工作进程，而我只需要在合同管理的进程里负责最后一道程序。
所以，我们总部还是更多把自己的价值定位在法律风险管理的层面，包括风险管控、投资、高层管理意见支持、培训以及战略重大项目等的工作由我们部门来处理，而具体事务就可以交给BU来完成。
另一个原因在于，舍弗勒的全球法律支持部门的架构是比较成熟的，聘用的人也是比较资深的律师，这样也确保了每个人在各自的工作领域都能独当一面。这与德国的文化背景也有很大关系，德国的整个法律体系十分发达，法律工作者在进入职场前，很多已经是博士学位了。
所以他们更加成熟，有部分在从事第一份工作前就已经超过30岁了。在德国总部的几位律师，都是行业内知名的律师，拥有丰富的执业经验。
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在大中华区法律部门刚刚建立之初，我们比较重要的是与其他部门互相学习、了解的过程。有了初步的认识之后，法律部门起到的更多是一个输出的作用，向其他部门传递自己的意见。德国企业的企业文化一般都比较稳健，法律部门相对来讲比较传统、保守，更多的是做咨询顾问的工作。
但中国的特点又不一样，我们不仅要做一个建议者，同时也要做一个促进者，推动交易的开展。这意味我们要深度介入业务，并且在给出风险评估和分析之后，还要给出符合实际的解决方案，这正是我们的最大价值所在。
这不是一件容易的工作，在介入的同时，又要把握分寸。我们不能也不适宜处理所有工作，可以接触哪些业务，可以做到哪个程度，需要和职能部门不断沟通来确定。
所以经过这么些年的努力，我们法律部门在舍弗勒的组织架构里，尽管人数并不是很多，但已经有了相当的影响力。一方面通过专业努力，另一方面积极介入业务，我们在组织架构里获得相匹配的尊重和配合。对我们来讲，这的确是比较幸运的。
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客观地说，我们很难为每一个员工提供完全符合各自要求的办公环境，保证其职业轨迹如自己预期。但就我们法律部门来说，还是有几个可以分享的经验，供各位参考。
我觉得很重要的一点是授权，既然企业寻求的法律人士的要求是高素质，那么我们完全符合此标准，我们作为管理者需要给予团队成员足够的信任，给予足够的权限让他们自主处理事务。
事实上，企业也正是给予我们法律部门足够的信任，才能使我们部门顺利发展到今天。
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当然，我们必须要让员工看得到自己想要去的方向，并感受得到工作的乐趣。法律是很枯燥的事情，在像我们这样的传统制造型企业，法律部门其实是一个比较另类的部门。
我们比较难去和我们的工程师以及其他专业背景的人产生特别好的默契。所以法律专业的人，有两个方向的工作选择，可以去律所，也可以去企业，而来企业就可以学到非法律专业的技能。
既然他们选择来企业成为法务，那么我们就应为他们提供全面发展的资源和空间。
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这就体现出LCOUNCIL对我们而言的价值了，我们都在认真地学习每个月LCOUNCIL提供的《每月速递》和研究报告等等。坦率地讲，我们当初对LCOUNCIL能否持续地提供这么高质量的交付成果是怀有疑问的。
一次两次提供高质量的产品并不困难，但是如果要长期保证质量，需要大量的学习和精力的投入。坦白讲，如果没有好的团队，这很难坚持下来。
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虽然因为时间安排的原因，我们没有办法参加每一场活动，但单纯从交付成果来看，在过去这一年多的时间里，LCOUNCIL对市场的判断和对专业的判断的确快准狠，提供的产品也越来越有价值。
这对我们来说也是激励，有些话题对整个行业而言都会很有帮助，我们也在认真的研读。我们都是学习型的组织，从这一角度来讲，其实我们与LCOUNCIL的团队很有共同的工作方向及工作原则，不知道这是不是你说定义的远方？
◤LCOUNCIL本期人物 聂鑫 ( Richard Nie )
生活情趣当然要有，一直维持高强度的工作反而影响效率，而且长时间这样也容易把自己累垮。
其实，马里奥是我的儿子送我的礼物，其实我自己是不打电脑游戏的，不过我的确很喜欢体育运动，我们部门里的另一位律师与财务等部门的几位男同事一起组了支队伍参赛，成绩还不错。我建议LCOUNCIL可以策划一些面向法务同行的体育比赛活动，我一定会带动团队积极参加。
除此之外呢，我们也十分欢迎LCOUNCIL能够策划一些联谊类的活动，毕竟为我们部门里的年轻女同事找一位优质的对象，也是目前我们团队的主要工作之一啊！
国家汽车保有量的逐年增加及“互联网+”新模式的出现，汽车汽配行业一种将线上交易和线下服务有机结合的“互联网+汽车汽配”新模式逐渐崭露头角，但正规制造商及经销商将面临的最大问题首先是劣品的不正当竞争，除此之外因线上产品过于透明遭到线下抵制，最终退出O2O也可能同时上演。
本文转载自微信公众号：LCOUNCIL
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