2022 INTERVIEW

访

NO.01

LCOUNCIL人物专访起源于2012年,迄今为止已采访过百位知名法总、律所合伙人,源于“for peers by peers”的理念,我们与法律人榜样对话,通过文字、影音等不同形式整理沉淀那些厚重珍贵时光里的经验与箴言。


2022年,LCOUNCIL人物专访第一期特邀云南磷化集团海口磷业有限公司法务与合规总监刘志超,对谈如何在融合中输出法律价值与自我实现。



    本期人物


 

刘志超

云南磷化集团海口磷业有限公司

法务与合规总监

刘志超,中国刑警学院法学学士,大连海事大学国际法硕士。曾于公安从事过多年刑侦工作,做过执业律师,之后转型法务,服务于西门子、可口可乐、惠而浦中国等多家跨国公司,负责法务与合规工作。现为以色列化工集团与云天化股份合资的云南磷化集团海口磷业有限公司的法务与合规总监。




Q
A
&


    本期访谈内容


Q1

在开始前,我注意到,相对传统的法律人的职业路径,您的职业经历比较特殊。是什么驱动您从一名刑警向企业法务的转变的呢?

A1

现在回头看看,促使我转型的最直接的驱动力就是兴趣。因为我是侦查专业毕业的,顺其自然地进入了公安做刑侦工作,彼时对于刑事法的研究更多,但是在工作中,也会触及到其他法律要素,而我自身也非常沉醉于钻研法律条文与理论之间的逻辑与内涵,喜欢与同事就一些问题进行辩论,乐在其中。那时的感受就是,仅仅是刑事法,就承载了很多人类的文明,一代代法律人不断求取法学理论与实践的探索,法律的天空无限广阔,我的兴趣也由此激发。


为了全面学习法律,我选择继续深造,修了国际法硕士,这一阶段,我夯实拓展了理论学识并顺利通过司法考试。硬件具备了之后,我也面临着一个传统法律人逃不开的职业抉择:除了进公检法外,是该做律师,还是做法务?


当时在做职业路径选择时,法务这个职业的行业成熟度在中国并不高,社会上普遍还不存在“合规”这样的概念。但是,彼时大量的外资公司已经涌入中国,随之而来的出现的IN-HOUSE Legal,也就是我们讲的法务开始涌现。


可以说,相对国内企业而言,外资公司的法务部属于标配与刚需,在跨国公司的生态中,经营管理者对法务部的依赖程度比较高,他们需要法务部门协助评估风险,帮助做出决策。重视风险与合规管理的文化影响着外资企业对于人才的需求,让很多法律工作者接触到了企业法务这一职业。虽然当时的法务行业在国内不那么成熟,但基于更广泛的学习实践与视野开拓,我选择从事法务,开始了由刑警向法务工作者的转型。



Q2

您认为作为一名企业法务,最重要的是职业素养什么?

A2

其实这个话题很大,如果需要提炼的话,我觉得最重要的是捕捉融合的机会,以及呈现融合的能力。既然是融合,那它展现的是水乳交融的一元性,但是在达到这种状态之前,则有错综复杂的结构,可能是多元的,甚至是对立的。这种对立与多元,就像是矛盾本身。而作为企业里的法务,要具备主动去发现与捕捉这种矛盾的眼光,抽丝剥茧,寻找优化的角度,开启下一步解决矛盾的进程,也就是所谓的融合。具体而言,可以从三个维度展开,即专业融合、文化融合与业务融合。


先谈谈专业融合。我们知道,法律人从迈出校门走向职场后,基本上都是以个人视角展开对职业路径的考虑与选择,虽然深知行业市场、生态的重要性,但其本身的瞬息万变与难以掌控,往往令人无法从外在的视角去审视。


一方面,市场是多元的,比如从行业划分上说,我就经历过制造业、快消业、金融业等等,而其它新兴行业近年来更是层出不穷。另一方面,专业也是多元的,比如传统法务、知识产权、合规、数据等等,随着行业的多元,这个广义法务圈的划分也越来越细化垂直。


然而很多法律新人的初始技能只有最基础的法律理论,这样是没有什么竞争力的,也无法应对企业与市场的多样化需求。正因如此,需要从自我的视角,将个人的基础法律专业与多元的市场进行融合,也就是说,要考虑怎样去升级赋能。而这个融合的过程,其实是一次“量体裁衣”式的再学习的过程。我看到很多年轻的同行正在学习外语,以及一些理工背景的同行正在学习专利代理人资格认证,这就是一种专业融合的尝试与努力。就我个人而言,当时的考虑是利用自己之前做刑侦的经历,与法律专业相融合,去走一条与众不同的路线。欣慰的是,后来合规文化,尤其是舞弊调查这一领域的兴起,我有更多的机遇发挥自己的特长,其间我也取得了美国注册舞弊检查师的资格,坚定地行走在这条基于兴趣、专业、经验等相互融合的发展路线上。


再谈谈文化融合。说到文化,可能大家的第一感觉是有点务虚,但是就我的职业经历而言,这绝对不是一个飘在云端的概念,相反,文化上的对立与冲突,恰恰是很多企业内部管理上的痛点,也是企业法务大有可为的空间所在。因为文化上的对立,会导致制度、流程上的对立,进一步,会延伸到行为上的冲突。在外企工作的同行很容易感受到这点,比如,总部在海外的,会基于总部属地的国家而制定一系列价值观层面的政策,这里就涉及到这些政策如何在中国本地进行展开的问题。


比如大家都很熟悉的反腐败政策,总部的态度,对于腐败行为,往往是零容忍的,不留情面的,而中国的传统文化却是“水至清则无鱼”,而且,很多本土的管理者比较容易受传统文化影响,在商务上的消费并不想受太多约束。那么这里就面临一个文化冲突的问题,要想进行文化上的融合,就必须从根源上入手,与总部取得文化上的共识,再从制度设计的国内法的适应性,调查与处理上的决策机制等等,基于现实进行融合。同时,随着资本市场的活跃,无论是传统企业还是创新型企业,国内企业会随着控股人的变更,面临着管理文化的转变。比如说,随着控股方的变更,整个合同的系统要合并到控股方的审批系统中,以及采用控股方的合同模板等等。找到这种转变的潜在风险所在,并采取对应的措施,也是法务可以实现自我增值的地方。


最后想聊一下业务融合。作为企业内部的法务,我想无论是专业融合,还是文化融合,最终的落脚点还是在业务融合上。所谓业务融合,就是要求法务或合规部门,不要孤立于企业业务之外,要充分的了解自身所在企业的业务生态,建立与包括采购、销售、生产、财务等部门的“高效对话能力”。这里必须强调的是,这种对话能力,不是以职级为前提的,而是以业务的需求为前提的。之前与一些法务或合规同行交流,他们认为,自己在公司内的职级太低,人微言轻,没有什么话语权,工作很郁闷。这种现象确实存在,但解决办法也有,那就是不断的去了解并学习公司的业务,将法律合规业务,与公司的商业性融合起来。只有在这个基础上,才能在不同部门中建立信任,在专业上赢得尊重。





Q3

您是如何在目前所在的公司将上述心得进行转化的?

A3

就个人而言,文化的融合无处不在,我目前所在的公司是由以色列化工集团,云天化集团合资组建的,经营范围涵盖磷矿石开采、复选、磷酸磷肥以及相关下游系衍生产品的研发、生产和营销。所以,企业内部的生态链从采矿延伸到成品加工、销售、出口等等,是非常广泛且复杂的。


公司也一直强调“合”文化建设,所以在开展我们的法务与合规工作的时候,不仅要考虑外资方的一些治理政策要求,还要考虑国资监管乃至党委纪委的一些要点以及红线。如何将红色基因与国际领先的管理、技术进行融合,产生合力,对我们而言,这确实是一个全新考验,目前我们通过合同标准化等项目展开了很多文化融合的有益尝试,像合同标准化项目的执行,我们基本实现了公司每份标准合同中体现大部分的监管要素:例如里面既有一些信息保护、竞争法、贸易合规等领域的前沿内容,又囊括了国资监管与党委纪委廉洁性的一些要求。


总之,我觉得法务与合规既是岗位,更是一个平台,在这个平台上通过学习与实践去融合不同的要素,才会立体的呈现出一个法律人的真正风貌,最终也会呈现这一职业本身的价值。当然,这个过程是需要一定的自我激励驱动的,也是注定艰辛的道路,但同时,这段求取的旅程里也会充满了学习的成就与自我实现的喜悦。


THE END

本文转自微信公众号:LCOUNCIL

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