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LCOUNCIL本期人物档案

杨华隆律师

亚太区知识产权、法务及合规负责人

梅特勒·托利多国际贸易(上海)有限公司

 

曾于2006年至2008年期间,参加并完成瑞士苏黎世大学的LLM课程,并担任一家瑞士律师事务所的顾问工作,主要为欧洲客户在中国的投资与并购提供重要的法律服务。

自2008年加入梅特勒·托利多集团。从sole counsel开始,建立和发展法务团队,并一直担任该企业大中华区及东南亚地区的法务负责人。他在法务创新、法务融合、团队发展方面有独特见解和丰富经验。


杨律师在德语方面也颇为擅长,其与苏黎世大学欧洲研究所所长Professor Andreas Kellerhals合作翻译的竞争法专著《从华盛顿,布鲁塞尓, 伯尓尼到北京 : 竞争法规范和功能比较》已通过中国政法大学出版。

                    ”


来自Y小姐的评价 


依照商业目的办事和依照法律规范办事在本质上来说是一个有机统一、密切结合的整体,企业法律管理者不仅仅关注问题、更关注问题生长的土壤和整体,以及整体的环境。


杨律师在LCOUNCIL的平台上一直都希望选择一群这样的沟通伙伴,他们将政策条文化、具体化、规范化,使之便于对商业的帮助具体化,做好市场管理工作的根据和保障。


随着整个企业法务部门职能及职权的加快和加强,很多企业法务管理者都进行了不同形式的管理创新。


但作为LCOUNCIL服务多家企业的经验及不断持续对客户内部管理情况的洞察,每个企业的法务管理者都在不断思考如何更好的适应服务市场的发育和完善的要求,实现规范法律管理服务,取得了区别于外聘律师事务所的工作范围,在独立的职业角色和独立存在的理由,有了独立的生命线。


我们相信这需要如同杨律师一样的同行们在不断总结经验的基础上予以充实、修改和补充,我们期待走进如此有趣的灵魂。


 ——YOUNG


在当日LCOUNCIL Synergy Group中,杨律师聚焦于法务部门如何帮助企业提升其整体应用法律的能力,带领各位与会法务总监们进行探讨,引发了现场企业法务同行对于该话题的高度兴趣。


为此,LCOUNCIL特与杨律师相约此次专访,以期让大家进一步了解杨律师和MT背后的故事。



与梅特勒·托利多的“跨国之缘”


LCOUNCIL


您在MT工作至今已将近十年,是什么样的契机,使您选择MT作为归国后的第一份工作,并一直坚持在MT工作至今?



LCOUNCIL本期人物 杨华隆


择业之初,恰逢2008年金融危机,我最初的想法是从事银行业,为富人提供财富管理服务。当时,我在读法律硕士课程(L.L.M)时认识的一位德国同学向我推荐了MT法务这样一份工作。事后我晓得,MT进入亚太地区二十多年一直运作良好,但之前从未设置过法务岗位。


怀着一颗好奇心,在苏黎世的一个小镇,一个阳光明媚的下午——我生日的当天,我接受了MT全球GC的面试,面试中除了对一些专业内容进行交流,我们更多的就法律范围之外的知识进行了深入沟通,同时他们安排我回国对MT进行进一步考察。


在这个过程中,我发现MT拥有一个稳定、民主、专注而又朴素的中国管理层,我相信与这样一群优秀的管理者一起工作,一定会非常愉悦且有所作为。MT也确如我最初的认知和判断,到目前为止,不管是与管理层还是公司其他部门的协作中我们都能够敢于创新且合作愉快。



别人眼中的自己


LCOUNCIL


您认为贵公司其他部门目前对MT法务团队的定位是怎样的?您希望您带领的法务团队将来在他们眼中是一个怎样的角色?



LCOUNCIL本期人物 杨华隆


公司内不同人群对MT法务团队的看法肯定各有不同。


在“Legal Champion”眼中,法务部门是其非常重要的合作伙伴,因为我们一起从公司层面解决问题并帮助他们进行综合性问题的整理。在管理层眼中,法务可以是可信任的咨询师、决策建言者,也可以是公司面临关键挑战时,勇于担当的问题解决者。


法务角色可能会有不同的描述,但不管是什么角色、怎么描述这个角色,都应该无碍于MT法务团队始终围绕以下目标开展工作: 


一方面是,让我们的服务对象能够真切地体会到我们法务团队在帮助他们解决实际问题,在用自己的方法论帮助他们成长,从而帮助他们能够更加高效地开展工作;


另一方面是,让他们能够发现并认可,法务团队是一个有担当的创新推动者,法务部门能够张开宽厚的臂膀推动大家持续前进和创新。尽管过程会很辛苦,但公司员工一定会看到我们的诚意。


简而言之,如果MT法务团队能够着眼于为MT创造长期价值,而不是计较一时一会的得失,我认为未来的MT法务团队会是一个非常了不起的团队。


❖ 备注:“Legal Champion”从那些对公司某一特定业务比较了解的主管或者对该部门业务特别熟悉并有深入见解的员工中产生。他们通常由他们的部门经理指定,或在具体核心课程过程中自然识别。这些人将是法务部未来非常关键的合作伙伴,他们是法务部门最重要的对接人。


被重新定义的“80/20法则”


LCOUNCIL


LCOUNCIL了解到您一直比较重视对团队成员的培养,如果让您对法务人员的工作内容和时间按百分比划分,您认为怎样的分配从长远来讲是有益于法务个人发展的?



LCOUNCIL本期人物 杨华隆


个人认为一个法务人员的精力应该划分为三个部分。首先,40%的精力需要立足于整个公司层面来思考和处理公司内部事务,其次,40%的精力用于处理类似于外部律师的专业服务的事务,最后,必须要留出20%的精力用于个人发展。


我一直相信一个身心健康、保持良好阅读习惯、运动习惯,能与人为善且与能公司内部员工进行良好沟通的人将来一定大有可为。我认为最后20%的投入是非常必要的,它可以促使前面80%的精力获得更大的价值产出。


如果一个法务人员总是“法言法语”、“法不离口”,好像除了谈法律,就不知道谈什么了,那将是一件非常糟糕的事情,这表明他已经退居最安全的领域,处于“守城”状态,那他将不再会开拓、不再会创新,也就没有了提升的空间。因此,需要给法务“无所事事”的时间,一定要让他们有时间“切换频道”,与人交流、充实自己、发展个人及交际。


我在公司受到最好的教诲之一,是MT中国区总裁问我的一个问题,“如果你不是一个律师,别人为什么要跟你交往”。这个问题使我认识到,在我是一个律师之前,首先我是一个完整的人。



法律知识与业务知识的融合,专业与创新的碰撞


LCOUNCIL


您在实际工作中带领团队进行了很多创新,例如创建了MT公司法务百科系统,但是对于很多企业法务部门来说创新之路并不易行,您对走在创新之路上的法务总监们有何建议?



LCOUNCIL本期人物 杨华隆


个人认为创新与个人心态和理念息息相关,除了自身因素,还与你怎么看待公司员工的创新潜力有关。


首先,要明确创新的目的何在?MT法务团队创新的目的是为了帮助公司内部客户提升其在实际工作中解决综合性问题的能力。


其次是,了解客户需求,一切从客户需求出发。就如LCOUNCIL会定期了解我们这些会员企业法务的需求一样,如果不了解客户最核心、最迫切的需求,如何能进行创新,方案如何能被执行?


最后,且同等重要的是,法务创新应有助于法律与业务的融合。法务人员的法律知识较多,公司员工的业务知识较丰富,知识是互补的,目的上讲也是互通的,都是为我们的客户创造价值。


如果我们能够利用好公司同事的业务专有知识再结合MT法务专有知识,进行多方位的融合,这种融合本身就是一个非常大的创新。


个人认为,公司法务是一个很有前景的职业,我们的工作性质与CEO有很大的共性:第一个共性,体现在一个公司的法务与CEO都有机会且需要接触公司所有层面的事务;


第二个共性是,法务与CEO都是疑难问题、“剩余问题”(residual questions)的处理者,只有那些其他部门都无法处理的问题才会需要由法务或CEO来解决。


做一个像CEO一样会讲故事的法务


LCOUNCIL


您在法务工作的创新中如何说服管理层听取您的意见?



LCOUNCIL本期人物 杨华隆


做一个像CEO一样会讲故事的法务。人类的天赋就是会讲故事。一个好的故事可以影响他人的思维,讲故事的实质也是在诉说一种理念,用这种理念去组织相关协作方、团结公司员工。


如果你能讲述一个美好的故事并让他们相信你的故事,那大家就可以基于这个理念进行协作。


其实CEO也通过故事在树立自己的理念,他会讲我们公司未来将会发展成何种模样?基于CEO的愿景和理念,企业就能够在整个集团内部开展密切合作。法务亦是如此,如果你已经有一个可以吸引人的故事,那就用这个故事为支点不断丰富你的理念,说服管理层,完成更大规模的协作。



“以退为进”的包容之道


LCOUNCIL


在与您的交谈中了解到,您对法务部门想要提高在企业中的地位这一很多法务总监追求的目标持不同观点,您能分享下自己针对这个问题的看法吗?



LCOUNCIL本期人物 杨华隆


我个人不太赞同法务部将谋求自身公司地位作为工作的出发点。这种出发点本身就不是十分合理,按照法律人的话,就是“不符合事实”,“逻辑上也不成立”。


“争”一个地位,是假定那里有一个地位、有一个答案,只要做、只要不断解题就可以了。问题是,”法务地位“不是既定的。实际上,法务在中国是一个相对新兴的群体,法务部在很多企业并不是一个必备部门。


同时,它也不像销售部、市场部、财务部、人力资源部等传统部门,“自古有之”,且对他们的功能,社会上已有某种定见。这既是法务工作的挑战之处,也是法务人的幸运之处,因为我们还有机会塑造它。


与其“追求“某一种法务地位,个人认为更聪明的做法是让公司、让法务有一个发现与自我发现的过程,通过一段时间甚至相当长的时间,让公司发现法务相比外部律师能够更好地为公司解决问题、更能够为公司创造可持续的价值;


让法务发现自己不管是作为一个内部法律专业人士还是作为一个作为独立、完整的个体所具备的潜力。一旦过度强调自身价值,就会忽略客户对你的期望,就会忽略公司真正的需求,如果你为他们着想、为公司着想,你的地位的提升应是一个附带性的自然结果。


一个好的法务可以遵循道教“以退为进”的哲学理念。法务的自我发现需要一个过程,以个人经验而言,如果保持开放的心态通过不断地摸索,你会发现很多时候其他部门的同事对于很多问题的处理使得法务在一些事务方面已经不再如以往一样被需要了。


相反地,他们更需要法务能从公司整体角度去分析目前公司的健康程度如何、管理如何、人员的效率如何等等。此时,法务也开始真正从管理的角度看待问题,这无疑实现了法务部门价值提升与公司员工能力提升的双赢。



用跨学科的知识常葆好奇之心


LCOUNCIL


和您在交谈过程中您也提到好奇心可以为法务工作添砖加瓦,那您在这么多年的工作中如何能依然保持好奇心?



LCOUNCIL本期人物 杨华隆


提到好奇心我想介绍一个人——查理·芒格,他本身是律师也是沃伦·巴菲特的黄金搭档,他写过一本书《穷查理宝典》,其中特别强调跨学科知识的重要性。


我认同其中的观点,认为专业人士最大的问题就是存在专业偏见,这种专业偏见会导致很多盲区的出现,最终导致不能从更多的角度来看待问题。


我愿意遵循“穷查理“的教诲。我最近关注比较多的是心理学方面的相关知识,我认为它有关人类如何做出选择、人类又如何面对选择悖论等方面的心理学知识,对法务如何向公司提供决策建议,大有助益。我也很受市场营销方面方法论的影响。


这些方法论,业绩说话,有效与否,很容易检验。比如,市场营销的销售漏斗管理(sales pipeline management) 说的是”线索-机遇-订单赢/输“的销售管理过程,对于很多制造性、产品销售企业的打假工作而言,对应的很可能就是“造假线索收集、分类跟进、初步证据收集从而识别打假‘机遇’,最后形成案件赢/输“的管理过程。


再比如,精益生产强调的Pull System vs. Push System之分,对法务百科系统的内容创建会有启发:采用Pull System,意味着需求拉动、从客户具体问题的需求出发,总结重复性、延伸性问题出发,从而完成内容的创建;采用Push System, 意味着供应驱动,法务从自身观点推测客户需要什么,导致的后果很可能就是输出无效,造成浪费。


在学习其他学科知识的过程中,我发现,其他学科的知识给我们自己的法务工作带来了很多的全新视角,这也无疑大大拓展了未来法务的发展空间。


本文转自微信公众号:LCOUNCIL

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