LCOUNCIL 人物专访 |   他不仅仅是他

LCOUNCIL的小伙伴称他为“ Michael Jordan 

他是我们眼中的空中飞人



本期人物

George Gao 

亚什兰(中国)投资有限公司 亚太区法务经理


在亚太区领导法律部以及法律支持功能;负责公司在区域内的合规事务、各种法律项目以及成长项目、知识产权保护等。


2004年至2007年任朗盛中国大中华区法务副总顾问。1998年至2004年在不同国际律师事务所中担任高级法律顾问。 


Y小姐眼中的他


认识这个在我们团队中被叫做MJ的男子,大概也有好几年的时间。他是我记忆力做决策时间最短的人,记得一个有关LCOUNCIL的交易,当时相当青涩的我和高先生做了一个电话沟通,默默的听完我短短的电话后,他很快做了决定很明智的决定,当然这个决定的结果一定是我希望看到的。


在LCOUNCIL很多的用户中,我常常私下里和我的团队说,如果你们希望很好的服务我们的客户,我们可以把他们比喻成各种不同动物,因为每种动物都有特别的学名、别称、分布范围、栖息条件及保护级别等等。


生活中他是一个真我精神层次的人,注重内因、外缘,而非最终必然的结果。在工作中,通过展现自身的创造性,注重自己同整个生存环境的真实感觉,达到被重视、被尊重、被喜爱。


总体来说,他在我眼里是一个不设题、不设限、不设计的人。


他是我眼中的眼镜蛇,灵活且灵动。



图片LCOUNCIL:


您从2007年加入亚什兰并服务至今已近10年的时间,据我们了解,您出差非常频繁,有LCOUNCIL的小伙伴称您为“空中飞人”,这是否与您担任亚太区法务职能有关?可否我们分享一下您平时的具体工作内容是什么?


George:我平时最主要的工作是到中国之外的亚太地区其他国家进行法务团队的建设和管理。在我看来,每个人的工作状态和他的职业以及所在的公司的发展变化有很大关系。在我为亚什兰服务的这十年间,它的业务发展重心发生了转移。


2007年我刚刚进入亚什兰的时候,它在亚太地区的主战场是中国,70%左右的业务集中在中国市场,时至今日,这个数字下降到了40%,也就是说,近几年来亚什兰越来越重视发展亚太地区其他国家的市场。


相应的,我的工作从开始的主要在中国境内处理法律问题,发展到现在需要做“空中飞人”往返于亚太各国之间,解决亚太地区法律问题,我的工作内容和重心与亚什兰的业务发展方向和需求是统一的。


图片LCOUNCIL:


亚什兰由于发展的需要,将市场重心进行了调整,这些调整一定会对法务部门的职能和人员配备方面产生影响,我们很想了解一下,这些变动有没有给您的日常工作带来一些新的挑战?


George:事实上,亚什兰一直保持活力,从未停止发展和进步。作为法务部而言,我们需要顺应公司的发展变化,迅速地根据公司业务的变化进行内部调整来适应和满足公司业务发展的新需求。


比如我们在2008年和2011年分别收购两家公司,此外我们还进行了两次业务的剥离,这些公司业务上的变动需要我们进行整体业务的整合。在整合过程中,法务部也发挥了不可或缺的作用。由于每一个国家的文化、法律、政策存在很大差异,我们必须在出现问题的时候,充分考虑到这些差异,迅速找到合适的资源,制定出最合理、最高效的解决办法,这对我们来说是非常大的挑战。



LCOUNCIL 人物专访 |   服务成本与服务效率的商业伙伴

他是同行眼中的好兄弟


YOUNG眼中的眼镜蛇


图片LCOUNCIL:


LCOUNCIL平台上也有一些像亚什兰这样的会员企业,现在有意向开拓或是正在发展亚太地区市场,这些企业的法务总监们很关心资源如何调配的问题,对此您有什么建议可以与这些企业法务总监分享?


George:企业想要从一个国家发展到一个地区,需要经历三个阶段。首先,以现有资源为切入点,迈出发展的第一步。例如可以通过熟知的信任的律所在当地的分所或合作所对这个市场进行宏观上的了解,从而制定出今后发展的大体方向。


其次,加深与当地团队的沟通和联系。虽然通过Email或是电话沟通非常方便,但是这些方式了解到的信息一定是不确切、不全面的。我们可以通过去当地考察,与当地团队面对面交流,去发现问题,感受当地在文化上的差异,建立自己对这个市场的深入认知。在此基础上对当地的资源配置进行优化,进而提高法律服务质量,降低法律服务成本。


第三,对是否需要建立法务团队进行评估。这一步要根据不同公司的具体问题进行具体分析,如果公司在当地的业务发展到比较大的规模,那就要考虑是不是需要一个法务人员留在当地处理日常问题。


图片LCOUNCIL:


作为亚太区法务部门负责人,如何进行法务团队人员的跨区域部署和管理?


同时,在实践中,尤其涉及到亚太地区,法务部门如何与当地的其他部门的合作或者更早的介入到法律风险的前期控制中去,对此您有什么看法?


George:我一直认为对跨地区法务团队的部署要根据业务发展的情况决定。我们部署的法务资源要靠近公司的客户、市场和可能发生问题的地方。这不仅指要在地位置上距离近,更多的是指要与当地团队保持密切的沟通和交流。


就个人经验而言,不单是我个人,我的团队也经常参加当地团队的会议,我们不仅要与有最终决策权的人进行沟通,还要与当地基层领导人员保持联系,这样才可以迅速了解到他们对于法律服务的需求,方便我们高效地解决问题。



LCOUNCIL 人物专访 |   工作中的非享乐主义者

How to get out of the comfort zone


图片LCOUNCIL:


“Law is rule set up by people, lawyer is people dealing with rules.

In-house lawyer is people dealing with both people and rules. People has to be expert in both people and rules to be a good in-house lawyer.”


这是我们在LinkedIn上面看到的您在自我介绍中写到的语句,能跟我们介绍一下为何这样进行描述,以及在成为一个优秀的企业法务的过程中的一些具体体会?


George:仔细回想起来,这句话应该是我13年前第一次登入LinkedIn的时候写下的一段话,到现在为止,我也一直这样认为。


当时我刚从律所辞职,这段话是我当时的一个感悟吧。我觉得律所的律师和公司法务差别还是很大的,律所的工作主要是做事情,要处理案子,而不是针对人;法务部的工作更多的是针对对人的关系的管控和处理,同时还需要处理公司各种事情,两者兼备。


图片LCOUNCIL:


可以具体描述一下为什么你希望我们用这个标题“How to get out of the comfort zone”来作为您人物专访的标题吗?


George:每个人都有一个让自己比较舒适的范围,叫做Comfort Zone,这个范围也许是地理上的,也许是工作性质上的。例如,对于喜欢审核合同的人,合同审核就是他的Comfort Zone;喜欢从事诉讼工作的人,诉讼就是他的Comfort Zone。在这个Comfort Zone里,我们会感觉很自在,做事情得心应手。


对我来说,我对商务感兴趣,我善于发现问题并找出解决的办法、善于对人的关系进行管控和处理,我不擅长每天只是处理案子或做演讲。所以基于我对自己的而了解和自身能力的评估,我认为法务领域是我的Comfort Zone,所以我做出了从律师到法务的转变。



图片LCOUNCIL:


现在我们很多会员企业的法务都有过律师的从业经验,也有一些法务转行做了律师,他们选择走出自己的Comfort Zone,但是很多人也会怀疑自己的决定是否正确,对此您怎么看? 


George:我认为,走出Comfort Zone不是正确或错误的问题,是适合不适合的问题。有些人喜欢在自己的Comfort Zone里越来越深入,有些人喜欢扩大自己的Comfort Zone的范围,这没有对错的概念,但是前提是你对自己的能力要有准确的评估,看看自己是否有能力做这项工作,是否适合做这件事情,最重要的是自己是不是喜欢做这件事情。


像我这样,最初我很善于处理在中国境内的法律问题,也很喜欢留在中国,但是公司安排我管理东南亚的法律事务,但是我对东南亚不熟悉,也不擅长解决东南亚范围内的法律事务,所以唯一的解决办法就是经常往返于东南亚国家,尽快将东南亚和东南亚法律事务变成我的Comfort Zone,这是一个过程,是我个人的选择,这没有错。


又或者我现在是做法务,但是公司希望我去做市场,我觉得我的性格不适合做市场,我不擅长跟陌生人热络的聊天,我觉得这样真的很不舒服,我不喜欢,那我就不要去做。所以,我的建议是在转变工作的时候要做好自我评估,如果这项工作我很擅长,很喜欢,那就去做吧。


LCOUNCIL 人物专访 |   私下的样子

把历练交给工作,


把自己交给生活。


图片LCOUNCIL:


您刚刚跟我们分享了您在工作上的一些经验和感受,但是很多朋友也很想了解一下生活中的George,您能不能和我们聊一聊您平时的兴趣爱好?


George:我很喜欢打太极。我喜欢太极的原因是,平时工作非常忙,节奏也很快,很难有比较集中的时间可以用来运动。太极对场地的要求不高,不管我飞到哪个国家,只要有块空地我就可以练习,很方便。与此同时,每当我心情烦躁的时候,练习太极可以帮我放松心情,缓解工作上的压力。


但是对我个人而言,我会将工作和生活分离的比较清楚。因为亚什兰的总部在美国,与中国存在12个小时的时差,所以有时需要在休息时间开电话会议,这个是无法避免的,但我会尽量不在休息的时候处理工作上的事情,尽量不在家里发邮件。


你一定会问我是如何做到这一点的,我的回答是合理的分配资源,大胆的进行授权。合理的分配资源包括内部资源和外部资源,通过内部资源的调配找到最合理解决方案的同时,找到可以提供最大帮助的外部资源。


同时,培养对内部团队的信任,并对他们进行大胆的授权,我不需要做所有的事情,我只要管理好人员就可以了,这让我在很多时候避免了大部分没有必要的工作。



图片LCOUNCIL:


虽然大胆的授权可以为我们节省很多的时间和经历,但是对于有些企业法务总监来说,大胆的授权还是有困难的,他们发现自己的团队非常依赖他们,对此,您怎么看呢?


George:授权是所有的管理者向领导者发展时必须要迈出的一步。管事是管理者的任务,管人才是领导者的工作,这是两者最重要的区别之一。比如说一个管理者遇到一个问题,他的第一反应是如何解决这个问题,但是如果是一个领导者遇到一个问题,他的第一反应是找内部或是外部的哪个人来解决问题。


授权是一个很复杂的过程,需要经过培训。首先,要选择授权的对象,搭建团队,并对团队的成员进行培训,与他们一起工作,为他们设定目标,让他们明白你对他们的期望值,并不断去检视效果。


在进行授权的初期,你会觉得这比你自己做事情还要累,但这是你必须经历的过程。当你的培训结束,你的团队搭建完整了,你就可以放手让别人去做事情,这个时候你就成为了一个领导者。


但是从管理者到领导者的跨越还需要考虑公司的资源,是否有合适的人员配合,是否有授权的必要等等。


LCOUNCIL 最新洞察 |   法务岗位流动性

1/3的人都在考虑离职,企业法务的春天在哪里?


2016年,在全球经济下行以及产能过剩和总需求不足的背景下,LCOUNCIL通过与平台上400多家跨国企业及本土大型民营上市企业长期调研沟通了解到,企业法律顾问的执业拐点出现在。即为帮助企业在市场竞争中不落下风,法务职业经理人正在不断呈现出区别于外部律师及其他法律人的、高度职业化的趋势。


为了更好地扮演自身工作角色,企业法律顾问开始进入标准化、规范化和制度化的执业状态,并凭借对岗位工作基于商业思维的胜任能力,获得更为市场化的收入回报。在这个后工业社会时代里,法务的职业观念与精神,伴随着日益激烈的竞争,已经完整地呈现出专业人士与职业人士的差异化——前者学有专精,而后者则是注重团队合作的专业人士。


同样,企业法律顾问也需要爱惜自己的羽毛,充分把握市场及企业经营情况,寻找法律部门发展拐点。


LCOUNCIL联合中智薪酬·调研中心、赢了网、公司法务联盟等机构自2016年2月起展开“法务聚焦:人才价值提升与市场流动”调研。通过在线调研与访谈调研等方式,收集到290多名来自不同行业、不同企业的专业法务人士的积极回复,其中以问卷调研形式采集的有效样本数据为266份(N=266),并通过访谈调研收集到13位来自不同行业的外资企业、民营企业的法务总监对法务岗位价值与薪酬状况的个人认识。


图片LCOUNCIL 调研发现:


在共计266个样本量中,1/3人员存在离职倾向。其中,70%希望离职后仍在企业法务的职业路径上发展。超过半数人员想尝试不同行业的企业。约20%的人员想进入律所发展。


日资企业和国有企业法务人员稳定性较好,港澳台资人员离职倾向较高;销售/贸易行业、服务行业、互联网行业法务人员离职倾向也高于一般水平,能源化工、生物医药、金融、地产行业法务人员稳定性较好。

本文转自微信公众号:LCOUNCIL

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