作者|李晓培(北京环球度假区法务总监)

 

20世纪以来的世界,智能化浪潮不断迭起,并伴随着互联网行业的发展,从居民消费领域逐步向工业生产领域扩张和深入——工业4.0目前已经是一个大多数人耳熟能详的概念了——在这种朝着工业自动化、智能化不断迈进的声浪中,作为支持工业生产的企业管理方面,智能化管理虽然亦有发展,但其前景却远不如生产领域的前景清晰和具有吸引力,而实践中的智能化水平更是多有参差。在一众企业管理的后台职能部门中,法务部作为后来者,其必要性虽越来越被企业家们所接受,但其角色定位却还亟待统一,行业画像也需要进一步描绘,而目前讨论智能化管理似乎还为之尚早,但这并不妨碍我们对这一愿景进行眺望。立足当下,着眼未来。

 

第一部分:破题——管理的本质即智能化的初衷

 

管理的本质,顾名思义,物贯地而牙谓之“管”,剖析、雕琢即为“理”。管理的本质,即通过不断地修正、雕琢,使得事物有序而协调地发展,从而促进公司生产力的提高。因此,管理的目标,是正向协同;管理的方法,是控制和修正。这一点,古今中外都是一样的。

 

而智能化,是落实管理的一种理论上的有效途径。既为途径,那么评价智能化的标准,只有效能,即是否以最少的成本达到最佳的目的。智能化本身既不是目的、也不是方法。

 

一句话总结:管理,协同为本、调控为要,智能化为径。所以,在我们讨论任何一向工作的智能化程度和愿景时,应当立足于以下角度来评价,方才不失根本:

 

第一,智能化后,相较于智能化之前,为达到同样效果是否花费了更少的成本(不论是时间成本还是经济成本)?

 

第二,智能化后,是否能够真实反映组织的协同程度、并及时发现和纠正不协调的情况?

 

第三,智能化后,是否排除了干扰、加强了协同,使得原本松散的组织更加统一目标、统一步调?

 

以上三个问题,由表及里,正是我们评价和推动智能化工作进程的参考系和里程碑。

 

第二部分:回顾——职能部门的智能化管理:从1.0时代到4.0时代

 

根据上面三个问题,再来看企业后台职能部门的管理实践中,过去一个世纪,智能化进程的发展和走向大致如下:

 

V1.0电子化时代

 

电子化发生在上个世纪后半叶、随着计算机在国内市场的普及而展开,原本手工填写的单据、报表,升级为电子化表单,并通过电子邮件方式在组织系统内流转。电子化表单普及,大大提高了表单填报、修改和信息传递的速度,因此,这一阶段的电子化进程是有助于协同的、并在商业企业内的各个工作环节中得到了迅速的普及。

 

V2.0数字化时代

 

随着电子信息产业的不断发展,人们逐渐发现,用电子邮件方式转递电子表单的方式也差强人意:一方面,电子邮件的内容需要人工撰写和解释,而人为因素的加入导致同样的信息在传递中出现了偏差,仍然需要大量的线下时间成本予以澄清、解释,在沟通效率上已经无法满足商业飞速发展的需求;另一方面,电子邮件作为即时沟通工具,在存档和历史痕迹追踪方面的效果平平,它不仅仰赖于人工对信息的整理逻辑、还无法自动排除大量无效信息,因此采用软件系统、用数字信息代替文字信息的要求呼之欲出。然而,创建系统的成本毕竟远远大于给工作人员配备电脑,因此慢慢基于同质化需求、以解决共性问题为主、定制化功能为辅的系统软件产品应运而生,这使得用户企业花费相对较低的成本便可解决大部分共性需求。例如,人力资源行业所使用的考勤系统、财务付款系统、OA审批系统等等……

 

因此,数字化时代也一定程度上提高了组织协同程度。抽象总结起来,就是系统使得已经确认的信息,在系统内部流转时,可保持高度确认的状态,节省了反复澄清的时间。举例来说,当申报人员在组织内部申请签批某一动议时,通过OA系统,那么在同一审批流上的各部门审批人员看到的信息都是一致的,节省了申报人员在不同审批人之间来回解释的时间,使得全部审批人员保持信息同步,提高了沟通和协同的效率。这一点非常容易理解。

 

但必须注意到,由于新系统开发成本所导致的、系统只能解决共性需求这个特点,也带来一定的副作用,即它无法考虑某一企业、某一部门的个性化要求,因此每遇系统上线,系统用户必然面临两难选择:要么放弃个性需求以适应系统软件,要么在系统外解决个性需求部分,坚持系统线上和线下双轨并行,所以导致了系统化工作的两个常见问题:

 

一是系统指挥业务、而非系统服务业务;二是系统上来了,效率却下来了。

 

这正是目前大部分职能部门工作数字化所经历过的传统困境和瓶颈,即成也系统、败也系统。相信每一个和系统“战斗”过的职场人士都不会陌生。

 

V3.0信息化时代

 

信息化和数字化最大的区别,是关注点从封闭业务流程上、转移到企业环境内部的信息流转效能上。信息化时代以数据为核心,力图打破系统与系统之间的信息壁垒,加快信息流转效率的同时,更重要的,是通过整合、梳理后的信息,向管理者更加全面地呈现企业运营状态的全貌。

 

举例来说,想要了解一家企业的经营状况,最直接的反应就是财务报表,专业人员通过挖掘和解读报表背后的数据,来考察企业的经营状况。但,参与过企业背景调查工作的从业人员都知道,要深入和全面了解一家企业,财务报表是远远不够的,仅就资产和现金流来说,还需要深入挖掘企业资产状况、权属有无瑕疵、是否存在当期未纳入的应付账款、是否存在违约而导致或有负债的增加等等……这些都要通过线下大量的文件审阅和现场调查工作来完成。而这种工作不但对从业人员的专业知识有较高的要求、往往还要耗费大量的人力物力时间来完成,因此,一般仅在企业面临兼并、收购、上市或发债等重要经营决策时才会发生,并不会向企业的一般日常经营决策提供参考。

 

而信息化解决方案在一定程度上丰富了参考信息的维度,通过企业日常管理信息数据的抓取和分析,来反映企业当期经营现状。例如,排班和考勤数据可以直接反映一个组织的人力资源使用的程度,配合以该部门加班记录、和加班发生的职级分布,就可以推测出该组织在层级方面面临人力资源分配是否合理,再配以组织通过岗位服务外包类采购项目的成本数据分析,观测该组织在相邻多个财年内的数据变动规律,就可以评估该组织在自雇vs外包服务方面的资源分配情况。

 

类似的解决方案,虽看似美好,但落地的难度也着实不小。一个基础条件:要求企业在实现各部门、各系统数据的完全对接和打通,这意味着两个方面的现实挑战:

 

其一是技术能力方面。不同系统之间平台是否能够打通,除了用户的主观意愿外,也在相当大的层面取决于系统供应商的开放性。供应商往往因为不愿或不能了解企业用户的战略意图,表示无法提供解决方案、或者虽然能提供但不对定制化部分的安全性稳定性负责,这在于用户来看往往无法接受,于是不得在一定程度上妥协。

 

更重要的是信息安全方面。不同系统中的信息敏感度不同,涉及到企业运营的关键数据和个人信息(包括企业工作人员和客户的个人信息)的,受限于法律所要求的“最小且必要”信息分享原则,原始数据是无法做到在企业系统环境内部自由流转的,因此必须要增加匿名化和去标识化的投入成本,而此类工作的解决方案又可能因信息分析的目的不同而需要不同的解决方案,因此所需要的投入往往远超预期,往往对企业的科技能力和经济实力提出高度挑战,并且需要与企业发展的战略方向相一致。

 

V4.0智能化时代

 

相较于工业4.0而言,智能化管理4.0时代还是一个相对更为远景的目标。智能化时代的管理,不但能够实现组织内全系统的有效信息打通,还能够通过人工智能和机器学习,为企业发展的预期方向提供参考建议。从职能部门管理工作的角度看,不仅能将职能部门所发生的成本,纳入每个组织分支的业绩表现分析当中、具体并全面地给分支业务的发展提供定制化支持,还能够以灵活多变的方式提供不同程度的服务选择——可参与到业务经营中去成为业务的一部分、也可以仅提供顾问服务、提供远程参考意见——让业务部门能够把握到,不同程度的服务、为不同成本水平、对业务的影响有所区分。

 

以上目标的实现,不仅考验科技发展的水平、对公司治理能力、法治环境都有较高的要求。

 

首先,公司的股东和管理层要对管理有要求,不仅关注公司整体的业绩表现和经营风险,还需要对细分部门的表现予以关注、并有立足于实际、实事求是分析问题、解决问题的勇气和动力。公司对于职能部门的设置和不设置、地位高低,要以数据说话、以事实为依据,如此才有智能化发展的需求。

 

其次,在技术上要有数据分析的可行性,并且基于准确且全面的日常运营数据。

 

最后,在法治环节上,在从业人员提供服务的模式方面,还要考虑能否突破固有的长期雇佣模式,开放灵活的服务关系,认识到服务提供方的忠诚义务和打破行业经验自由流动的壁垒是同等重要的任务,通过不断完善立法和执法,给从业者和企业双方提供平衡的、有保障的法律约束底线。

 

第三部分:回归——法务部的核心任务

 

作为公司后台职能部门的一员,法务部的核心任务也离不开管理,即通过调控促进协同。这一点是区分公司法务和外部律师角色的关键。只不过,法务部的知识背景决定了其参与企业经营活动时,应基于法律专业知识,以防范和控制法律风险为具体任务,其工作内容将立足于法律问题,延伸至公司的内控工作和业务计划的方方面面。

 

法务部的具体工作一般包括以下五个基本方面:

 

一、公司治理。站在公司整体发展的角度(而非任一股东角度),审视公司的组织架构设计、维护公司章程及其他核心治理文件,将基本治理纲领翻译成业务行动须知。同时,为股东会、董事会和管理层会议提供支持,并负责公司的注册登记等工作。

 

二、法律合规。即立足于企业业务方面本身,就外部法律规范进行解释,将外部法律要求转化为业务能够理解的管理语言。举个例子,《个人信息保护法》第四条就个人信息的定义给出了规定,即“以电子或者其他方式记录的与已识别或者可识别的自然人有关的各自信息,不包括匿名化处理后的信息”,作为企业法务,需要结合企业的实际生产环境,就法律规定的“其他方式记录”给出解释,解释的方法可以是一对一就业务的具体场景进行分析和解答,也可以通过制定企业内部管理规范,提出限定条件以便业务能够对照和判断,业务数据中的信息是否应属于个人信息。

 

三、商务合作。即企业经营有关的、与外部签约有关的事项。从合同对企业财务影响看,可以分为销售类合同(应收)和采购类合同(应付),以及不直接触发现金流影响的合作框架类合同。从具体工作来看,包括谈判支持、合同撰写和签约流程三个方面。和外部律师有所区别,企业法务除关注单一合同下己方合同利益之外,还要时刻关注企业处理同类合同所应统一坚持的立场、规律和标准流程,目的是降低企业在处理同类合同方面的成本,也是企业法务在“以调控促协同”角度价值的体现。

 

四、争议解决。妥善解决企业经营过程中发生的法律纠纷,也是法务的必要任务之一。但法务在处置法律争议时和外部律师的侧重点有所不同,外部律师一般是从法律技术角度,预测法律争讼的结果,给出和解或争讼的建议,并代理客户处理争议案件。而法务的立足点往往要更宏观一点,法律争讼只是解决问题的渠道之一,法务需要将包括合作、和解、法律争议和其他方式在内的各自解决方案进行灵活搭配组合,以维护公司的商业利益,此为其一;其二,法务同时还需要关注类案影响,即公司之所以会发生纠纷的根源在哪里,是否在日常操作中有改进空间,并提出具有可行性的改进建议。

 

五、优化管理。从促进协同的任务出发,法务的工作离不开优化管理。如不能深入管理,法律风险的预防就无从谈起,但还远不止这些。市场经验显示,通过优化对知识产权的管理,法务部可以有效降低对外知识产权合作的门槛,助力公司知识产权合作;通过对采购合同签署和存档工作的梳理和信息再加工,有机会帮助业务部门完整描绘供应商画像,并基于此进一步优化公司的供应链和渠道;通过对公司管理政策体系化、协同化的编纂整理工作,可以帮助公司建立有公司特色的管理体系,使得集团总部在向海内外拓展业务的同时,始终如一地坚持自身文化和发展路线……这都是法务工作与内部管理工作有机结合后,促进业务协同发展的表现。

 

第四部分:现实与挑战——法务工作智能化

 

企业各方面管理工作都朝着智能化的方向大踏步迈进,法务也工作也不能例外,否则就会被市场所淘汰。按照智能化管理从1.0到4.0的发展方向分析,估计没有人会质疑,大部分法律工作者已经完成了1.0时代的任务,正朝着2.0和3.0的阶段迈进。但也必须正视,法务工作的智能化发展有其自有局限性,表现在:

 

一、主观动力有待提高。市场对于法务部角色定位缺乏统一认识,大多数公司管理层对于法务部重要性认识不足,因此资源投入有限。这固然与我国社会法治化建设进程息息相关,但更重要的是,法务从业人员也需要更加主动地参与思考,从市场的需求出发、在日常工作中关注自身角色与外部法律顾问的角色差异,避免固步自封和自说自话,只有找到了服务差异化空间,才有可能进一步挖掘法务部的存在价值,然后再谈通过智能化手段将这种价值进一步放大。

 

二、商业思维能力有待加强。理论上来说,法务从业人员应当比外部律师更像一名商务人士,而非法律人士。企业之所以内设法务,一个源动力就来自于法务可以提供更加切合企业发展实践的定制化服务,因此,法务对业务目标和影响因素的理解程度,应当高于外部律师。但实践中,也不难见到这种情况,法务人员为规避理论上的风险,在内控审批和合同签字方面,在业务信息流转渠道之外,叠层架屋地设计了层层签字审批流程,使业务人员在流程中晕头转向,降低了业务推进效率,增加了企业内耗,至于风险方面,却始终未见任何脱离书本理论的、实际意义的风险分析,更遑论合理建议。

 

三、工作内容尚待与业务进一步融合。法务部日常工作也分为线上和线下两种,线上流程,以合同审阅签批OA、和电子签名的落地为代表,在最大程度保证法律效力的前提下,部分提高了原始纸质文件传送的效率;但需要清醒地意识到,这些有益的尝试仍有其现实的局限性。以电子签为例,在外部合作的推进,受限于合作对方对电子签系统的信任度和依赖度,往往在人力资源领域的落地要强于商业合作领域,大抵原因个人和组织相比,个人往往处于谈判劣势而无法拒绝,可作为商业合作的对方却不然,这使得电子签方案的推广遭遇局限。而于采用了电子签的组织内部,电子签系统也往往独立于公司业务系统而独立存在,电子签的落地往往需要面对业务数据从业务系统向电子签平台的对接和转移,有人为操作的误差空间,也使得合同工作的整体信息化呈现出现了断裂。此外,法务还有大量的无法被电子化或数字化的线下工作,例如来自业务部门的会议邀请、咨询、法律研究等等……这些工作都是公司运营中无化和衡量的时间成本和人力成本,也都是法务工作智能化道路上的需要解决的课题。

 

四、关键指标亟待设计。既然法务部的根本任务也是以调控促协同,那么必须就其调控的手段和协同效果之间的效率问题向公司管理层给出回答,从法务部自身工作特点出发,即有必要回答公司的法治化建设(包括守法、守约和维护公司合法权益三个方面)和与之有关的成本投入之间的关系。而在现下,这些关键信息的呈现是分散的、彼此割裂的、片面的,因此公司管理层可以获知公司签订了哪些重大合同、哪些合作发生了违约问题、发生了哪些诉讼和遭受到了哪些处罚,但无法从整体把握公司法治化状况,这些信息也不能帮助管理层进一步看到,是否在法务工作方向上资源投入不足、或资源分配不合理?是否是法务和业务的融合有待加强?业务在经营风险评估方面是否和管理层采用一致的标准?同时,对于法务部负责人来说,这些信息也没有办法为其优化法务部工作管理和内部资源配置起到参考作用。要回答这些问题,法务部工作还有长足的发展空间,一如财务部门通过财务报表中设计的关键指标来观测和管理公司财务工作、人力资源部门通过薪资结构、工时考勤、绩效和激励制度来观测和管理的人力资源投入和产出效率,法务部门也需要研究和探索法治化工作的关键指标,通过科学而客观的指标来定义和量化法务部工作,减少人为因素偏差,建立行业标准。

 

第五部分:展望——法务工作智能化之机遇与未来

 

法务部门的生命来自于业务的信任。随着法治化建设的不断推进,加之由移动互联产业引发的大量投融资活动,越来越多的企业家和管理人员逐渐意识到,一个强有力的法务部门给企业生存和发展所能带来的、不可替代的促进和保障作用。因此,回顾过去十年,法务部及其从业者的生存空间是不断扩大的,其地位也是逐步提升的。而越来越多优秀的法律界人士加入这一行业,也使市场能够欣喜地看到,经过不断总结、思考、设计,法务部门的组织架构、管理模式在商业企业中不断进行着实践和探索。从早期的“一人包全部”的单一法务设置,到能够按照不同业务单元(BU)配备梯队化的法务团队,再到兼顾了专业资源共享和即时响应业务的”CoE+BP”组织模式,这种不断的打破和尝试,给法务人员自身和行业的发展提供了更广阔的空间和更多的可能性。

 

除此之外,科技手段的进一步提高,也使得越来越多传统线下工作转为线上,从而将工作内容变为数字信息,具备了进一步再加工和管理分析提供了潜力。举个最简单的例子来说,律师行业传统的计费手段,需要律师手工录入工作小时、并据此整理出小时工作记录、结合费率形成账单。而法务由于并不需要按小时向内部客户收费、且工作时间更为零散,多不采用这种工作方式;但这也使得法务工作的时间投入产出比变得不可评估,法务工作者经常会有“每天都很忙,却什么结果也没忙出来”的无力感,也使得管理层无从考核和评估法务资源投入的性价比。但科技完全有能力解决这一困境:越来越多的企业都采用了各种会议系统、时间管理系统在内部协调时间,因此可通过进一步开发,通过数据呈现出在某一主题上的法务时间成本投入,从而进一步回顾资源分配的合理性、并予以调整。

 

再进一步举例,生产型企业往往有着严格的采购、物流和库存管理系统,以压缩生产成本并保障供应,但往往因市场波动因素而引发大量的合同无法按约定交付、或者无法按约定付款。由于系统的独立性和封闭性,使得法务部门不能尽早地参与到风险管控的环节中,直至合作对方无法承受,通过发律师函、断供、或者起诉,引发了管理层的足够注意,法务才会被引入解决纠纷。待解决过此纠纷后,法务部也并不会参与到供应链管理的工作,直至下一个合同纠纷再度发生。企业只能不断陷入“违约——处理纠纷——违约——再处理纠纷”的无限循环中。要根本解决此类问题,理论上需要打通签约、订单管理、交付入库和付款一系列环节,并在系统中及时识别和分级提示潜在合同风险。这个解决问题的方向,不但有待于各系统进一步融合、信息化程度进一步提高,也离不开法务部门在系统设计环节的参与,法务部的位置和专业背景决定了,只有法务部能够跳出每个单一环节,站在企业管理高度、基于合同有关的法律背景知识,对风控节点设计的合理性提出建议。这固然是一个长期的发展方向,但技术角度实则已经具备了尝试的可能。

 

【结语】

 

所谓精细化管理,就是从企业管理日常中无数的这类点滴出发,发现改进和调整空间,日积月累,最终使得组织焕发出强大协同效能和惊人的生产力。相信伴随着信息产业和人工智能的不断发展,法务工作的信息化、智能化也将有更多的机遇,最终使法务工作在企业管理中的价值变得可衡量、可预见、可期待。

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