作者｜李曉培（北京環球度假區法務總監）
20世紀以來的世界，智能化浪潮不斷迭起，並伴隨著互聯網行業的發展，從居民消費領域逐步向工業生產領域擴張和深入——工業4.0目前已經是一個大多數人耳熟能詳的概念了——在這種朝著工業自動化、智能化不斷邁進的聲浪中，作為支持工業生產的企業管理方面，智能化管理雖然亦有發展，但其前景卻遠不如生產領域的前景清晰和具有吸引力，而實踐中的智能化水平更是多有參差。在一眾企業管理的後臺職能部門中，法務部作為後來者，其必要性雖越來越被企業家們所接受，但其角色定位卻還亟待統一，行業畫像也需要進一步描繪，而目前討論智能化管理似乎還為之尚早，但這並不妨礙我們對這一願景進行眺望。立足當下，著眼未來。
第一部分：破題——管理的本質即智能化的初衷
管理的本質，顧名思義，物貫地而牙謂之“管”，剖析、雕琢即為“理”。管理的本質，即通過不斷地修正、雕琢，使得事物有序而協調地發展，從而促進公司生產力的提高。因此，管理的目標，是正向協同；管理的方法，是控制和修正。這一點，古今中外都是一樣的。
而智能化，是落實管理的一種理論上的有效途徑。既為途徑，那麼評價智能化的標準，只有效能，即是否以最少的成本達到最佳的目的。智能化本身既不是目的、也不是方法。
一句話總結：管理，協同為本、調控為要，智能化為徑。所以，在我們討論任何一向工作的智能化程度和願景時，應當立足於以下角度來評價，方才不失根本：
第一，智能化後，相較於智能化之前，為達到同樣效果是否花費了更少的成本（不論是時間成本還是經濟成本）？
第二，智能化後，是否能夠真實反映組織的協同程度、並及時發現和糾正不協調的情況？
第三，智能化後，是否排除了幹擾、加強了協同，使得原本松散的組織更加統一目標、統一步調？
以上三個問題，由表及裡，正是我們評價和推動智能化工作進程的參考系和裡程碑。
第二部分：回顧——職能部門的智能化管理：從1.0時代到4.0時代
根據上面三個問題，再來看企業後臺職能部門的管理實踐中，過去一個世紀，智能化進程的發展和走向大致如下：
V1.0電子化時代
電子化發生在上個世紀後半葉、隨著計算機在國內市場的普及而展開，原本手工填寫的單據、報表，升級為電子化表單，並通過電子郵件方式在組織系統內流轉。電子化表單普及，大大提高了表單填報、修改和信息傳遞的速度，因此，這一階段的電子化進程是有助於協同的、並在商業企業內的各個工作環節中得到了迅速的普及。
V2.0數字化時代
隨著電子信息產業的不斷發展，人們逐漸發現，用電子郵件方式轉遞電子表單的方式也差強人意：一方面，電子郵件的內容需要人工撰寫和解釋，而人為因素的加入導致同樣的信息在傳遞中出現了偏差，仍然需要大量的線下時間成本予以澄清、解釋，在溝通效率上已經無法滿足商業飛速發展的需求；另一方面，電子郵件作為即時溝通工具，在存檔和曆史痕跡追蹤方面的效果平平，它不僅仰賴於人工對信息的整理邏輯、還無法自動排除大量無效信息，因此采用軟件系統、用數字信息代替文字信息的要求呼之欲出。然而，創建系統的成本畢竟遠遠大於給工作人員配備電腦，因此慢慢基於同質化需求、以解決共性問題為主、定制化功能為輔的系統軟件產品應運而生，這使得用戶企業花費相對較低的成本便可解決大部分共性需求。例如，人力資源行業所使用的考勤系統、財務付款系統、OA審批系統等等……
因此，數字化時代也一定程度上提高了組織協同程度。抽象總結起來，就是系統使得已經確認的信息，在系統內部流轉時，可保持高度確認的狀態，節省了反複澄清的時間。舉例來說，當申報人員在組織內部申請簽批某一動議時，通過OA系統，那麼在同一審批流上的各部門審批人員看到的信息都是一致的，節省了申報人員在不同審批人之間來回解釋的時間，使得全部審批人員保持信息同步，提高了溝通和協同的效率。這一點非常容易理解。
但必須注意到，由於新系統開發成本所導致的、系統只能解決共性需求這個特點，也帶來一定的副作用，即它無法考慮某一企業、某一部門的個性化要求，因此每遇系統上線，系統用戶必然面臨兩難選擇：要麼放棄個性需求以適應系統軟件，要麼在系統外解決個性需求部分，堅持系統線上和線下雙軌並行，所以導致了系統化工作的兩個常見問題：
一是系統指揮業務、而非系統服務業務；二是系統上來了，效率卻下來了。
這正是目前大部分職能部門工作數字化所經曆過的傳統困境和瓶頸，即成也系統、敗也系統。相信每一個和系統“戰鬥”過的職場人士都不會陌生。
V3.0信息化時代
信息化和數字化最大的區別，是關注點從封閉業務流程上、轉移到企業環境內部的信息流轉效能上。信息化時代以數據為核心，力圖打破系統與系統之間的信息壁壘，加快信息流轉效率的同時，更重要的，是通過整合、梳理後的信息，向管理者更加全面地呈現企業運營狀態的全貌。
舉例來說，想要了解一家企業的經營狀況，最直接的反應就是財務報表，專業人員通過挖掘和解讀報表背後的數據，來考察企業的經營狀況。但，參與過企業背景調查工作的從業人員都知道，要深入和全面了解一家企業，財務報表是遠遠不夠的，僅就資產和現金流來說，還需要深入挖掘企業資產狀況、權屬有無瑕疵、是否存在當期未納入的應付賬款、是否存在違約而導致或有負債的增加等等……這些都要通過線下大量的文件審閱和現場調查工作來完成。而這種工作不但對從業人員的專業知識有較高的要求、往往還要耗費大量的人力物力時間來完成，因此，一般僅在企業面臨兼並、收購、上市或發債等重要經營決策時才會發生，並不會向企業的一般日常經營決策提供參考。
而信息化解決方案在一定程度上豐富了參考信息的維度，通過企業日常管理信息數據的抓取和分析，來反映企業當期經營現狀。例如，排班和考勤數據可以直接反映一個組織的人力資源使用的程度，配合以該部門加班記錄、和加班發生的職級分布，就可以推測出該組織在層級方面面臨人力資源分配是否合理，再配以組織通過崗位服務外包類采購項目的成本數據分析，觀測該組織在相鄰多個財年內的數據變動規律，就可以評估該組織在自雇vs外包服務方面的資源分配情況。
類似的解決方案，雖看似美好，但落地的難度也著實不小。一個基礎條件：要求企業在實現各部門、各系統數據的完全對接和打通，這意味著兩個方面的現實挑戰：
其一是技術能力方面。不同系統之間平臺是否能夠打通，除了用戶的主觀意願外，也在相當大的層面取決於系統供應商的開放性。供應商往往因為不願或不能了解企業用戶的戰略意圖，表示無法提供解決方案、或者雖然能提供但不對定制化部分的安全性穩定性負責，這在於用戶來看往往無法接受，於是不得在一定程度上妥協。
更重要的是信息安全方面。不同系統中的信息敏感度不同，涉及到企業運營的關鍵數據和個人信息（包括企業工作人員和客戶的個人信息）的，受限於法律所要求的“最小且必要”信息分享原則，原始數據是無法做到在企業系統環境內部自由流轉的，因此必須要增加匿名化和去標識化的投入成本，而此類工作的解決方案又可能因信息分析的目的不同而需要不同的解決方案，因此所需要的投入往往遠超預期，往往對企業的科技能力和經濟實力提出高度挑戰，並且需要與企業發展的戰略方向相一致。
V4.0智能化時代
相較於工業4.0而言，智能化管理4.0時代還是一個相對更為遠景的目標。智能化時代的管理，不但能夠實現組織內全系統的有效信息打通，還能夠通過人工智能和機器學習，為企業發展的預期方向提供參考建議。從職能部門管理工作的角度看，不僅能將職能部門所發生的成本，納入每個組織分支的業績表現分析當中、具體並全面地給分支業務的發展提供定制化支持，還能夠以靈活多變的方式提供不同程度的服務選擇——可參與到業務經營中去成為業務的一部分、也可以僅提供顧問服務、提供遠程參考意見——讓業務部門能夠把握到，不同程度的服務、為不同成本水平、對業務的影響有所區分。
以上目標的實現，不僅考驗科技發展的水平、對公司治理能力、法治環境都有較高的要求。
首先，公司的股東和管理層要對管理有要求，不僅關注公司整體的業績表現和經營風險，還需要對細分部門的表現予以關注、並有立足於實際、實事求是分析問題、解決問題的勇氣和動力。公司對於職能部門的設置和不設置、地位高低，要以數據說話、以事實為依據，如此才有智能化發展的需求。
其次，在技術上要有數據分析的可行性，並且基於準確且全面的日常運營數據。
最後，在法治環節上，在從業人員提供服務的模式方面，還要考慮能否突破固有的長期雇傭模式，開放靈活的服務關系，認識到服務提供方的忠誠義務和打破行業經驗自由流動的壁壘是同等重要的任務，通過不斷完善立法和執法，給從業者和企業雙方提供平衡的、有保障的法律約束底線。
第三部分：回歸——法務部的核心任務
作為公司後臺職能部門的一員，法務部的核心任務也離不開管理，即通過調控促進協同。這一點是區分公司法務和外部律師角色的關鍵。只不過，法務部的知識背景決定了其參與企業經營活動時，應基於法律專業知識，以防範和控制法律風險為具體任務，其工作內容將立足於法律問題，延伸至公司的內控工作和業務計劃的方方面面。
法務部的具體工作一般包括以下五個基本方面：
一、公司治理。站在公司整體發展的角度（而非任一股東角度），審視公司的組織架構設計、維護公司章程及其他核心治理文件，將基本治理綱領翻譯成業務行動須知。同時，為股東會、董事會和管理層會議提供支持，並負責公司的注冊登記等工作。
二、法律合規。即立足於企業業務方面本身，就外部法律規範進行解釋，將外部法律要求轉化為業務能夠理解的管理語言。舉個例子，《個人信息保護法》第四條就個人信息的定義給出了規定，即“以電子或者其他方式記錄的與已識別或者可識別的自然人有關的各自信息，不包括匿名化處理後的信息”，作為企業法務，需要結合企業的實際生產環境，就法律規定的“其他方式記錄”給出解釋，解釋的方法可以是一對一就業務的具體場景進行分析和解答，也可以通過制定企業內部管理規範，提出限定條件以便業務能夠對照和判斷，業務數據中的信息是否應屬於個人信息。
三、商務合作。即企業經營有關的、與外部簽約有關的事項。從合同對企業財務影響看，可以分為銷售類合同（應收）和采購類合同（應付），以及不直接觸發現金流影響的合作框架類合同。從具體工作來看，包括談判支持、合同撰寫和簽約流程三個方面。和外部律師有所區別，企業法務除關注單一合同下己方合同利益之外，還要時刻關注企業處理同類合同所應統一堅持的立場、規律和標準流程，目的是降低企業在處理同類合同方面的成本，也是企業法務在“以調控促協同”角度價值的體現。
四、爭議解決。妥善解決企業經營過程中發生的法律糾紛，也是法務的必要任務之一。但法務在處置法律爭議時和外部律師的側重點有所不同，外部律師一般是從法律技術角度，預測法律爭訟的結果，給出和解或爭訟的建議，並代理客戶處理爭議案件。而法務的立足點往往要更宏觀一點，法律爭訟只是解決問題的渠道之一，法務需要將包括合作、和解、法律爭議和其他方式在內的各自解決方案進行靈活搭配組合，以維護公司的商業利益，此為其一；其二，法務同時還需要關注類案影響，即公司之所以會發生糾紛的根源在哪裡，是否在日常操作中有改進空間，並提出具有可行性的改進建議。
五、優化管理。從促進協同的任務出發，法務的工作離不開優化管理。如不能深入管理，法律風險的預防就無從談起，但還遠不止這些。市場經驗顯示，通過優化對知識產權的管理，法務部可以有效降低對外知識產權合作的門槛，助力公司知識產權合作；通過對采購合同簽署和存檔工作的梳理和信息再加工，有機會幫助業務部門完整描繪供應商畫像，並基於此進一步優化公司的供應鏈和渠道；通過對公司管理政策體系化、協同化的編纂整理工作，可以幫助公司建立有公司特色的管理體系，使得集團總部在向海內外拓展業務的同時，始終如一地堅持自身文化和發展路線……這都是法務工作與內部管理工作有機結合後，促進業務協同發展的表現。
第四部分：現實與挑戰——法務工作智能化
企業各方面管理工作都朝著智能化的方向大踏步邁進，法務也工作也不能例外，否則就會被市場所淘汰。按照智能化管理從1.0到4.0的發展方向分析，估計沒有人會質疑，大部分法律工作者已經完成了1.0時代的任務，正朝著2.0和3.0的階段邁進。但也必須正視，法務工作的智能化發展有其自有局限性，表現在：
一、主觀動力有待提高。市場對於法務部角色定位缺乏統一認識，大多數公司管理層對於法務部重要性認識不足，因此資源投入有限。這固然與我國社會法治化建設進程息息相關，但更重要的是，法務從業人員也需要更加主動地參與思考，從市場的需求出發、在日常工作中關注自身角色與外部法律顧問的角色差異，避免固步自封和自說自話，只有找到了服務差異化空間，才有可能進一步挖掘法務部的存在價值，然後再談通過智能化手段將這種價值進一步放大。
二、商業思維能力有待加強。理論上來說，法務從業人員應當比外部律師更像一名商務人士，而非法律人士。企業之所以內設法務，一個源動力就來自於法務可以提供更加切合企業發展實踐的定制化服務，因此，法務對業務目標和影響因素的理解程度，應當高於外部律師。但實踐中，也不難見到這種情況，法務人員為規避理論上的風險，在內控審批和合同簽字方面，在業務信息流轉渠道之外，疊層架屋地設計了層層簽字審批流程，使業務人員在流程中暈頭轉向，降低了業務推進效率，增加了企業內耗，至於風險方面，卻始終未見任何脫離書本理論的、實際意義的風險分析，更遑論合理建議。
三、工作內容尚待與業務進一步融合。法務部日常工作也分為線上和線下兩種，線上流程，以合同審閱簽批OA、和電子簽名的落地為代表，在最大程度保證法律效力的前提下，部分提高了原始紙質文件傳送的效率；但需要清醒地意識到，這些有益的嘗試仍有其現實的局限性。以電子簽為例，在外部合作的推進，受限於合作對方對電子簽系統的信任度和依賴度，往往在人力資源領域的落地要強於商業合作領域，大抵原因個人和組織相比，個人往往處於談判劣勢而無法拒絕，可作為商業合作的對方卻不然，這使得電子簽方案的推廣遭遇局限。而於采用了電子簽的組織內部，電子簽系統也往往獨立於公司業務系統而獨立存在，電子簽的落地往往需要面對業務數據從業務系統向電子簽平臺的對接和轉移，有人為操作的誤差空間，也使得合同工作的整體信息化呈現出現了斷裂。此外，法務還有大量的無法被電子化或數字化的線下工作，例如來自業務部門的會議邀請、諮詢、法律研究等等……這些工作都是公司運營中無化和衡量的時間成本和人力成本，也都是法務工作智能化道路上的需要解決的課題。
四、關鍵指標亟待設計。既然法務部的根本任務也是以調控促協同，那麼必須就其調控的手段和協同效果之間的效率問題向公司管理層給出回答，從法務部自身工作特點出發，即有必要回答公司的法治化建設（包括守法、守約和維護公司合法權益三個方面）和與之有關的成本投入之間的關系。而在現下，這些關鍵信息的呈現是分散的、彼此割裂的、片面的，因此公司管理層可以獲知公司簽訂了哪些重大合同、哪些合作發生了違約問題、發生了哪些訴訟和遭受到了哪些處罰，但無法從整體把握公司法治化狀況，這些信息也不能幫助管理層進一步看到，是否在法務工作方向上資源投入不足、或資源分配不合理？是否是法務和業務的融合有待加強？業務在經營風險評估方面是否和管理層采用一致的標準？同時，對於法務部負責人來說，這些信息也沒有辦法為其優化法務部工作管理和內部資源配置起到參考作用。要回答這些問題，法務部工作還有長足的發展空間，一如財務部門通過財務報表中設計的關鍵指標來觀測和管理公司財務工作、人力資源部門通過薪資結構、工時考勤、績效和激勵制度來觀測和管理的人力資源投入和產出效率，法務部門也需要研究和探索法治化工作的關鍵指標，通過科學而客觀的指標來定義和量化法務部工作，減少人為因素偏差，建立行業標準。
第五部分：展望——法務工作智能化之機遇與未來
法務部門的生命來自於業務的信任。隨著法治化建設的不斷推進，加之由移動互聯產業引發的大量投融資活動，越來越多的企業家和管理人員逐漸意識到，一個強有力的法務部門給企業生存和發展所能帶來的、不可替代的促進和保障作用。因此，回顧過去十年，法務部及其從業者的生存空間是不斷擴大的，其地位也是逐步提升的。而越來越多優秀的法律界人士加入這一行業，也使市場能夠欣喜地看到，經過不斷總結、思考、設計，法務部門的組織架構、管理模式在商業企業中不斷進行著實踐和探索。從早期的“一人包全部”的單一法務設置，到能夠按照不同業務單元（BU）配備梯隊化的法務團隊，再到兼顧了專業資源共享和即時響應業務的”CoE+BP”組織模式，這種不斷的打破和嘗試，給法務人員自身和行業的發展提供了更廣闊的空間和更多的可能性。
除此之外，科技手段的進一步提高，也使得越來越多傳統線下工作轉為線上，從而將工作內容變為數字信息，具備了進一步再加工和管理分析提供了潛力。舉個最簡單的例子來說，律師行業傳統的計費手段，需要律師手工錄入工作小時、並據此整理出小時工作記錄、結合費率形成賬單。而法務由於並不需要按小時向內部客戶收費、且工作時間更為零散，多不采用這種工作方式；但這也使得法務工作的時間投入產出比變得不可評估，法務工作者經常會有“每天都很忙，卻什麼結果也沒忙出來”的無力感，也使得管理層無從考核和評估法務資源投入的性價比。但科技完全有能力解決這一困境：越來越多的企業都采用了各種會議系統、時間管理系統在內部協調時間，因此可通過進一步開發，通過數據呈現出在某一主題上的法務時間成本投入，從而進一步回顧資源分配的合理性、並予以調整。
再進一步舉例，生產型企業往往有著嚴格的采購、物流和庫存管理系統，以壓縮生產成本並保障供應，但往往因市場波動因素而引發大量的合同無法按約定交付、或者無法按約定付款。由於系統的獨立性和封閉性，使得法務部門不能盡早地參與到風險管控的環節中，直至合作對方無法承受，通過發律師函、斷供、或者起訴，引發了管理層的足夠注意，法務才會被引入解決糾紛。待解決過此糾紛後，法務部也並不會參與到供應鏈管理的工作，直至下一個合同糾紛再度發生。企業只能不斷陷入“違約——處理糾紛——違約——再處理糾紛”的無限循環中。要根本解決此類問題，理論上需要打通簽約、訂單管理、交付入庫和付款一系列環節，並在系統中及時識別和分級提示潛在合同風險。這個解決問題的方向，不但有待於各系統進一步融合、信息化程度進一步提高，也離不開法務部門在系統設計環節的參與，法務部的位置和專業背景決定了，只有法務部能夠跳出每個單一環節，站在企業管理高度、基於合同有關的法律背景知識，對風控節點設計的合理性提出建議。這固然是一個長期的發展方向，但技術角度實則已經具備了嘗試的可能。
【結語】
所謂精細化管理，就是從企業管理日常中無數的這類點滴出發，發現改進和調整空間，日積月累，最終使得組織煥發出強大協同效能和驚人的生產力。相信伴隨著信息產業和人工智能的不斷發展，法務工作的信息化、智能化也將有更多的機遇，最終使法務工作在企業管理中的價值變得可衡量、可預見、可期待。
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