演讲:张伟(万科集团法务部总经理)

来源:天同诉讼圈


一.现状


应该说作为一家有30多年历史的公司,我们的整体管理水平还不错。我们每年的案件数量就是几百件,2014、2015、2016年三年销售收入大幅增长,案件数量却是下降的,当然我们的目标是希望案件数量进一步下降。整个集团有将近130个专职法务,是一支精干的队伍。万科集团的大部分案件是与房屋销售有关系的,占比70%多,就数量来讲呈现出典型的行业特征,每当地产行业价格停滞或者下降或者国家对地产行业进行宏观调控时,诉讼就增多,主要有两个原因:一是现在市场上有一些投资客,价格一停涨,对他们来讲压力就很大,就要闹退房,退房就找各种理由,你能想象到、想象不到的理由都能提出来;二是每当市场下行的时候,地产商通常会选择快速去库存,有时候会降价销售,一降价销售肯定会引起纠纷,有些老业主会砸售楼处、拉横幅、去法院起诉,这也是他们“维权”的一种方式。


从诉讼案件标的额来看,合作并购项目占大头。这和万科自身拿地的方式有很大关系,因为万科在公开市场上很少拿地,你看到各地制造地王的通常没有万科,地王大部分都是一些比较勇敢的国企创造的,万科比较胆小,不敢出价。我们70%的土地都是来自于并购、合资合作,甚至来自于破产重整。由于拿地的方式非常复杂,也就容易引起纠纷,尤其在市场上行的时候,并购、合资合作项目容易产生纠纷,有些卖方、合作方会反悔,说他卖便宜了。所以说,地产行业有明显的周期性,宏观调控一来,业主就来闹事;市场一上行,合作方就不愿意履行合同,基本上就是这么一个范式。反倒万科和供应商的关系很好,这么多年很少发生纠纷。这是因为万科注重保护利益相关者,万科的理念是“为普通人盖好房子”,与合作方之间建立和维持更加合理的利益结构,在这种结构下供应商、总包和我们之间的关系一直都很融洽。


二.新常态


目前地产行业也处于新常态。2015、2016年中国房地产市场又经历了一轮莫名其妙的上涨,有一天我们自己的同事在工作群里说我们是新时代的卖炭翁,自己开发房产但也买不起房了,挺悲催的一件事。但房价大幅下降,银行这边也不答应,地方政府可能也不太希望房价下降。以深圳为例,比如深圳卖掉10万的房子,有6、7万是土地成本,将近有1万多是税,我们万科的管理水平比较高,我们集中采购建造成本大概控制在5000元以内,剩下的1万才是万科的利润,10万元就是这么分配的。从优秀的地产商角度看,并不希望房价过快上涨,因为只有在房价稳定的时候,才能显示出管理水平的优势,才能在竞争中胜出。万科的管理水平高,可以因此拿到更多的市场份额。房价快速上涨的时候,谁都能做房地产,显示不出我们的能力和水平,我们的竞争力体现不出来。


新常态下也带来一些新现象和问题。未来整个市场占有率会越来越向大房企集中,目前排名前100名的地产商在整个市场中的占有率刚超过50%。可能大家没有太多概念,在2015年的时候全国开发商有7000多家,市场份额分布高度分散,万科作为行业龙头也只有3%。而发达经济体的经验表明,龙头房企的市场占有率在6%——8%之间,英国接近12%。从这个角度来讲,在地产新常态下,可以预见行业集中度会快速上升,像万科这样的大型地产商应该能实现逆势规模扩张,占据更高的市场占有率。当然,新常态下,地产行业的利润率会下降,业务的容错度下降,对我们做法务的来讲(其实不仅仅是法务,包括做业务的),需要更加精细化的管理。


地产新常态对于我们的法律管理提出新的挑战,主要有以下几点:


第一,组织结构滞后于业务发展,法务人员配置不足,层级不高。一线公司法务大多隶属于投资乃至人力部门,比较孤单,没有形成很好的体系,没有形成很好的专业分工。


第二,在市场上行的时候,基本上拿一块地就赚点钱,只是赚多赚少的问题,大家对于风险的意识也没有那么高,风控部门在业务链条中的参与,其实是不够的,项目前端的工作法务参与得少。合作项目发生诉讼问题,很大程度上与我们内部法务参与的环节缺失有关系。


第三,人手比较短缺,集团内统一的风险检查是很难实施的。这是我们面临的一些挑战。


三.应对举措


新常态对我们的工作提出一些新的要求。从广度上来讲,要求全方位的参与具体业务,我们要更加深耕细作。因此需要通过一些举措升级现有的工作模式:


1、在组织机构上要升级


原来万科由集团总部直接对接60~70家一线公司,导致总部的法务力量力不从心。过去一年,我们对法务组织架构进行了重构,在四大区域基本上建立了法务组织,在有条件的大型一线公司建立了法务部,现在大的一线公司法务人员比集团总部法务部还多,这才是比较合理的结构。


2、在管理模式上尽可能地做到风控前置


具体来讲,法务要从拿地就开始介入。正如扁鹊三兄弟,长兄治未病、次兄治病于初起”,扁鹊的名声最大,但扁鹊自认医术是最差的。我们的目标应该是治未病,强身健体更重要,尽可能不诉讼。


3、内部制度规范要升级


有些管理制度的短板要补上。我们现有的诉讼管理制度比较简单,更多的是授权一线,这给我们带来很大代价。比如我们一线公司有一个案子,是2011年买的一块地,交易价格接近30个亿。当时这家一线公司在当地花了5万元请了一家律所做尽调,这么大一个项目才5万元律师费,可以肯定这家律所人不多,能力也让人怀疑,结果做的尽调成果令人不敢恭维,该发现的重大风险没有揭示出来。几年之后,这个项目发生了纠纷,标的额3个多亿。这个一线公司又请了另一家律所,按照合同约定在深圳的仲裁机构提起了仲裁,深圳仲裁机构依照合同做出了对我们有利的裁决。对方耍无赖又在北京的中国国际贸易仲裁委员会提起仲裁,这是挺奇怪的,因为合同约定的仲裁地是深圳,对方没有按照合同约定,而是跑到北京去提起了仲裁。我们请的仲裁律师也挺奇怪,莫名其妙地去到北京应诉了。这就产生了两个仲裁裁决,都是生效的裁决,但结果却是相反的。这怎么办?我们和对方又各自在广州高院提起了不予执行对方仲裁裁决的申请,让法院也很为难。这个局面确实很难办。最后我对一线公司说,这件事情别折腾了,与对方和解吧,这个案子最终以8000多万元和解了。这8000多万就是我们制度缺失的代价,如果我们有更好的管理办法,绝对不会允许聘请一个只要求5万元律师费就敢承接几十亿项目的律所,也不允许在对方重复提起仲裁的时候我们的仲裁律师跑到北京应诉,如果有成熟的制度,这种状况是绝对不会发生的,之所以发生这些奇怪的事,是因为制度存在短板。


在管理模式上,尽可能往前置,走到风控的前端去,风控要到业务的前端来。从诉讼管理的机制上来讲,以前更多的是事后救济,我们现在要把基础工作做实,通过一系列的举措,从组织机构建设到能力提升到开展一些专项行动到过程中的支持,包括诉讼的争议解决、复盘、管理改进等等一系列行动,变成一个闭环的结构。很多涉及风险的事,以前业务部门是自己单干,现在要有所约束、有所帮助。制度规范升级这件事以总部为主来推动,事业部提供支持。


4.争议解决方式:选择之困——诉讼 v. 仲裁


最后还面临一个问题,争议解决是选择诉讼还是仲裁?传统上讲,大家普遍认为国内的司法环境不完美,诉讼两审终审、终审之后还可以再申诉,没完没了,而仲裁一审终局,很简单,所以大家觉得选择仲裁挺好的。但是最近发生的一件事情让我们重新审视这个命题。比如我们在深圳有一个案子,合同约定是仲裁,双方各选择一个仲裁员,仲裁机构指定了首仲。仲裁庭组成之后,对方就换律师了,我们一开始没觉得有问题,但在庭审过程发现很不对劲。经我们调查,发现这个首裁一直在对方律师主导的一个商业机构中当顾问。这是很严重的问题,按道理首裁和对方律师有商业上的往来,就应该回避。所以我们提出要求首裁回避,但是仲裁机构觉得很难。


这是挺麻烦的一件事,因为我们依法主张首裁回避,但是仲裁机构不愿意表态,怎么办?如果程序就这么莫名其妙进行下去,对我们来讲也许凶多吉少。而如果看合同、看证据,那么法律人可以判断我方不赢是没道理的。所以重新审视争议解决机构,发现挺不简单的,今后是不是要选择仲裁进行争议解决,可能还要再掂量掂量。如果仲裁机构在这个案子上处理不好,基本上今后万科的所有案件都不会在这家仲裁机构申请仲裁了,不仅这样,我们还会开动媒体把这个事揭露出来,因为咽不下这口气。


时间关系,就分享这么多。谢谢大家!

来源:天同诉讼圈

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