演講：張偉（萬科集團法務部總經理）
來源：天同訴訟圈
一．現狀
應該說作為一家有30多年曆史的公司，我們的整體管理水平還不錯。我們每年的案件數量就是幾百件，2014、2015、2016年三年銷售收入大幅增長，案件數量卻是下降的，當然我們的目標是希望案件數量進一步下降。整個集團有將近130個專職法務，是一支精幹的隊伍。萬科集團的大部分案件是與房屋銷售有關系的，占比70%多，就數量來講呈現出典型的行業特征，每當地產行業價格停滯或者下降或者國家對地產行業進行宏觀調控時，訴訟就增多，主要有兩個原因：一是現在市場上有一些投資客，價格一停漲，對他們來講壓力就很大，就要鬧退房，退房就找各種理由，你能想象到、想象不到的理由都能提出來；二是每當市場下行的時候，地產商通常會選擇快速去庫存，有時候會降價銷售，一降價銷售肯定會引起糾紛，有些老業主會砸售樓處、拉橫幅、去法院起訴，這也是他們“維權”的一種方式。
從訴訟案件標的額來看，合作並購項目占大頭。這和萬科自身拿地的方式有很大關系，因為萬科在公開市場上很少拿地，你看到各地制造地王的通常沒有萬科，地王大部分都是一些比較勇敢的國企創造的，萬科比較膽小，不敢出價。我們70%的土地都是來自於並購、合資合作，甚至來自於破產重整。由於拿地的方式非常複雜，也就容易引起糾紛，尤其在市場上行的時候，並購、合資合作項目容易產生糾紛，有些賣方、合作方會反悔，說他賣便宜了。所以說，地產行業有明顯的周期性，宏觀調控一來，業主就來鬧事；市場一上行，合作方就不願意履行合同，基本上就是這麼一個範式。反倒萬科和供應商的關系很好，這麼多年很少發生糾紛。這是因為萬科注重保護利益相關者，萬科的理念是“為普通人蓋好房子”，與合作方之間建立和維持更加合理的利益結構，在這種結構下供應商、總包和我們之間的關系一直都很融洽。
二．新常態
目前地產行業也處於新常態。2015、2016年中國房地產市場又經曆了一輪莫名其妙的上漲，有一天我們自己的同事在工作群裡說我們是新時代的賣炭翁，自己開發房產但也買不起房了，挺悲催的一件事。但房價大幅下降，銀行這邊也不答應，地方政府可能也不太希望房價下降。以深圳為例，比如深圳賣掉10萬的房子，有6、7萬是土地成本，將近有1萬多是稅，我們萬科的管理水平比較高，我們集中采購建造成本大概控制在5000元以內，剩下的1萬才是萬科的利潤，10萬元就是這麼分配的。從優秀的地產商角度看，並不希望房價過快上漲，因為只有在房價穩定的時候，才能顯示出管理水平的優勢，才能在競爭中勝出。萬科的管理水平高，可以因此拿到更多的市場份額。房價快速上漲的時候，誰都能做房地產，顯示不出我們的能力和水平，我們的競爭力體現不出來。
新常態下也帶來一些新現象和問題。未來整個市場占有率會越來越向大房企集中，目前排名前100名的地產商在整個市場中的占有率剛超過50%。可能大家沒有太多概念，在2015年的時候全國開發商有7000多家，市場份額分布高度分散，萬科作為行業龍頭也只有3%。而發達經濟體的經驗表明，龍頭房企的市場占有率在6%——8%之間，英國接近12%。從這個角度來講，在地產新常態下，可以預見行業集中度會快速上升，像萬科這樣的大型地產商應該能實現逆勢規模擴張，占據更高的市場占有率。當然，新常態下，地產行業的利潤率會下降，業務的容錯度下降，對我們做法務的來講（其實不僅僅是法務，包括做業務的），需要更加精細化的管理。
地產新常態對於我們的法律管理提出新的挑戰，主要有以下幾點：
第一，組織結構滯後於業務發展，法務人員配置不足，層級不高。一線公司法務大多隸屬於投資乃至人力部門，比較孤單，沒有形成很好的體系，沒有形成很好的專業分工。
第二，在市場上行的時候，基本上拿一塊地就賺點錢，只是賺多賺少的問題，大家對於風險的意識也沒有那麼高，風控部門在業務鏈條中的參與，其實是不夠的，項目前端的工作法務參與得少。合作項目發生訴訟問題，很大程度上與我們內部法務參與的環節缺失有關系。
第三，人手比較短缺，集團內統一的風險檢查是很難實施的。這是我們面臨的一些挑戰。
三．應對舉措
新常態對我們的工作提出一些新的要求。從廣度上來講，要求全方位的參與具體業務，我們要更加深耕細作。因此需要通過一些舉措升級現有的工作模式：
1、在組織機構上要升級
原來萬科由集團總部直接對接6０~70家一線公司，導致總部的法務力量力不從心。過去一年，我們對法務組織架構進行了重構，在四大區域基本上建立了法務組織，在有條件的大型一線公司建立了法務部，現在大的一線公司法務人員比集團總部法務部還多，這才是比較合理的結構。
2、在管理模式上盡可能地做到風控前置
具體來講，法務要從拿地就開始介入。正如扁鵲三兄弟，“長兄治未病、次兄治病於初起”，扁鵲的名聲最大，但扁鵲自認醫術是最差的。我們的目標應該是治未病，強身健體更重要，盡可能不訴訟。
3、內部制度規範要升級
有些管理制度的短板要補上。我們現有的訴訟管理制度比較簡單，更多的是授權一線，這給我們帶來很大代價。比如我們一線公司有一個案子，是2011年買的一塊地，交易價格接近30個億。當時這家一線公司在當地花了5萬元請了一家律所做盡調，這麼大一個項目才5萬元律師費，可以肯定這家律所人不多，能力也讓人懷疑，結果做的盡調成果令人不敢恭維，該發現的重大風險沒有揭示出來。幾年之後，這個項目發生了糾紛，標的額３個多億。這個一線公司又請了另一家律所，按照合同約定在深圳的仲裁機構提起了仲裁，深圳仲裁機構依照合同做出了對我們有利的裁決。對方耍無賴又在北京的中國國際貿易仲裁委員會提起仲裁，這是挺奇怪的，因為合同約定的仲裁地是深圳，對方沒有按照合同約定，而是跑到北京去提起了仲裁。我們請的仲裁律師也挺奇怪，莫名其妙地去到北京應訴了。這就產生了兩個仲裁裁決，都是生效的裁決，但結果卻是相反的。這怎麼辦？我們和對方又各自在廣州高院提起了不予執行對方仲裁裁決的申請，讓法院也很為難。這個局面確實很難辦。最後我對一線公司說，這件事情別折騰了，與對方和解吧，這個案子最終以8000多萬元和解了。這8000多萬就是我們制度缺失的代價，如果我們有更好的管理辦法，絕對不會允許聘請一個只要求5萬元律師費就敢承接幾十億項目的律所，也不允許在對方重複提起仲裁的時候我們的仲裁律師跑到北京應訴，如果有成熟的制度，這種狀況是絕對不會發生的，之所以發生這些奇怪的事，是因為制度存在短板。
在管理模式上，盡可能往前置，走到風控的前端去，風控要到業務的前端來。從訴訟管理的機制上來講，以前更多的是事後救濟，我們現在要把基礎工作做實，通過一系列的舉措，從組織機構建設到能力提升到開展一些專項行動到過程中的支持，包括訴訟的爭議解決、複盤、管理改進等等一系列行動，變成一個閉環的結構。很多涉及風險的事，以前業務部門是自己單幹，現在要有所約束、有所幫助。制度規範升級這件事以總部為主來推動，事業部提供支持。
4.爭議解決方式：選擇之困——訴訟 v. 仲裁
最後還面臨一個問題，爭議解決是選擇訴訟還是仲裁？傳統上講，大家普遍認為國內的司法環境不完美，訴訟兩審終審、終審之後還可以再申訴，沒完沒了，而仲裁一審終局，很簡單，所以大家覺得選擇仲裁挺好的。但是最近發生的一件事情讓我們重新審視這個命題。比如我們在深圳有一個案子，合同約定是仲裁，雙方各選擇一個仲裁員，仲裁機構指定了首仲。仲裁庭組成之後，對方就換律師了，我們一開始沒覺得有問題，但在庭審過程發現很不對勁。經我們調查，發現這個首裁一直在對方律師主導的一個商業機構中當顧問。這是很嚴重的問題，按道理首裁和對方律師有商業上的往來，就應該回避。所以我們提出要求首裁回避，但是仲裁機構覺得很難。
這是挺麻煩的一件事，因為我們依法主張首裁回避，但是仲裁機構不願意表態，怎麼辦？如果程序就這麼莫名其妙進行下去，對我們來講也許凶多吉少。而如果看合同、看證據，那麼法律人可以判斷我方不贏是沒道理的。所以重新審視爭議解決機構，發現挺不簡單的，今後是不是要選擇仲裁進行爭議解決，可能還要再掂量掂量。如果仲裁機構在這個案子上處理不好，基本上今後萬科的所有案件都不會在這家仲裁機構申請仲裁了，不僅這樣，我們還會開動媒體把這個事揭露出來，因為咽不下這口氣。
時間關系，就分享這麼多。謝謝大家！
來源：天同訴訟圈
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