隨著我國整體經濟實力的加強，我國企業也在不斷地做大做強。《財富》雜志公布的2013年世界500強名單顯示，中國上榜企業95家（含臺灣地區），超過日本，直追美國的132家。實際上，企業的發展壯大除了自身循環發展之外，並購整合也是非常重要的途徑。目前，我國企業對外投資特別是對外並購活動也越來越頻繁。如聯想並購IBM的PC業務、吉利收購沃爾沃等均是其中的典型案例。國際經驗表明，世界上的大企業大都是通過並購發展壯大的，諾貝爾經濟學獎獲得者斯蒂格勒曾指出：“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼並而成長起來的，幾乎沒有一家大公司主要是靠內部擴張成長起來的。”
不論是內涵式的發展還是通過並購等外延式的擴張，企業能持續保持快速發展的關鍵因素是具有優秀的企業文化，企業的技術創新、體制創新和管理創新一般都根植於其優秀而獨特的企業文化。企業文化就像是個隱形的紐帶貫穿於企業發展的每個環節。然而，也有不少企業因文化建設或者文化整合而陷入發展的困境。對於我國企業而言，在當今激烈的市場經濟競爭條件下，企業要做大做強，企業文化建設是其中的根本所在。同時，我國企業並購海外企業後的文化整合也是困擾我國企業對外擴張的難題之一，更具挑戰性的是我們的東方文化與西方文化現在還缺乏足夠的共識，即使在相近的東方文化範疇內的並購亦面臨著諸多的難題。聯想集團原董事長柳傳志對於聯想並購IBM的PC業務這一事件，也感慨到：對境外並購交易中文化融合的難度，估計多高都不算過分。他甚至由此發出感歎：“文化磨合決定收購的成敗。”
可見，企業文化的建設與整合並不是喊喊口號或者做做廣告就能形成的，而是企業在長期發展過程中一以貫之、積澱下來的被企業內各成員共同認可的價值觀。成功的企業往往具有與企業發展相匹配的且富有特色的企業文化。並且一旦企業形成了其獨特的企業文化，就很難為其他企業所獲取或模仿。因此，成功的企業文化建設的案例往往具有獨特性。而失敗的案例則更具一般意義上的啟示意義。我國企業在走出去的過程中並購失敗的案例比比皆是。據國際並購聯盟的相關數據顯示，中國企業海外並購案例失敗率高達70%，而其中大多是由於文化整合不善造成的。實現企業的發展與文化整合的有效一致也成了我國企業在開疆擴土的過程中需要逾越的障礙。上汽並購韓國的雙龍以及明基並購西門子手機業務均因文化整合上的不力而損失慘重，其中的經驗教訓也對中國企業具有可資借鑒的意義。
上汽收購雙龍：折戟於文化差異
上汽收購韓國的雙龍汽車一度被視為中國企業走出去的標杆，而且，上汽並購雙龍也被認為是在戰略以及業務組合上比較契合的。對於上汽而言，並購雙龍一是希望通過跨國兼並，嘗試構築全球經營體系，實現全球化戰略；二是雙龍的SUV以及柴油發動機與上汽的產品體系有較強的互補性，重組後，可以發揮雙方在產品設計、開發、零部件采購和營銷網絡的協同效益，提升核心競爭力。2004年年底，上汽斥資約5億美元，收購了經營狀況岌岌可危的韓國雙龍汽車48.92%的股權；2005年，通過證券市場交易，上汽增持雙龍股份至51.33%，成為絕對控股的大股東。
但並購後雙龍並未給上汽帶來理想中的業績，反而因為文化上的差異導致了整合的步履維艱。一方面，這一並購並沒有很好地解決企業文化差距和相互認同的障礙，雙龍盡管是韓國企業，與中國企業同屬於亞洲文化圈，但雙龍和上汽之間的認同感仍然不高，並購後的雙方存在著何方企業文化為主的選擇。在這樣的基礎上去推進技術與品牌的融合，難度可想而知。實際上，收效也幾乎沒有，並購以來雙龍的發展一直不佳，結果導致當初上汽設想中的技術引進與合作幾乎成為泡影。而且，上汽與雙龍管理層一起提出減員增效、收縮戰線等“精兵簡政”的計劃也遭到了雙龍工會的反對。韓國過於強大的工會力量和過度緊張的勞資關系也大大超乎了上汽的想象，這也是上汽並購整合過程中另外一個最為棘手的問題。韓國工會動辄以罷工相要挾，要求分享管理層的利益。工會之強勢，到了上汽難以想象的地步，管理層的經營決策須經過工會許可，而且工會每年的勞資談判都會伴隨著罷工，這些都讓上汽身心疲憊，使本來就整合不順的並購更是雪上加霜。2009年1月，雙龍申請法院接管，上汽正式放棄對雙龍的經營權。2009年2月6日，韓國法院批準雙龍的破產保護申請，正式啟動雙龍“回生”程序，這也意味著上汽對雙龍的並購失敗。
上汽折戟韓國雙龍，首要原因在於上汽對韓國的文化以及雙龍的企業文化還缺乏充分的認識。韓國具有典型的島國特征，其具有強烈的民族自尊心，所以，當其被來自於比自己不發達的中國的企業並購時，在心理上就難以接受，因此在整合的過程中其也一直持消極的態度。對雙龍的研發與技術轉移具有強烈的戒備心，而上汽對此沒有很好的應對策略。其次，上汽對韓國國內複雜的工會關系、勞資糾紛估計不足，上汽沒有充分理解韓國的工會文化，而是以現代企業管理者的姿態來到雙龍。與同工會處好關系相比，上汽更注重政府和公共關系，上汽顯然對韓國的企業文化理解不夠，還是按照中國文化的思路辦事，最後導致與雙龍以及其工會關系進一步緊張，到了無法挽回的地步。
上汽並購雙龍這一事件對我國企業海外擴張的文化整合具有普遍的典型意義。目前，中國企業主要並購的是發達國家的企業，在這一過程中，中國企業面臨的主要問題在於如何以不發達的商業文化和管理水平的低位勢，去適應、容納乃至統領處於較高位勢的被收購對象。一般而言，較強勢企業的文化往往也是最後合並後的企業文化主體。這種現象就使得處於相對劣勢的中國企業在並購比自己更強勢的企業之後，如何化解其中的文化抵觸、文化沖突，怎樣將自己的文化導入，重新整合適合公司發展的企業文化，獲得主導話語權。這些都是中國企業在文化建設與整合中需要學習、需要提高的方面。
明基收購西門子：“閃敗”於文化“沖突”
明基收購西門子又是中國企業另外一個令人惋惜的由於企業文化沖突而失敗的案例。2005年時，明基已經是世界第一大手機代工廠商，不過明基董事長李焜耀依然希望擁有自己的自主品牌，但單靠明基的力量還不具備可行性。因此，並購一家與之相關的知名的國際品牌就成為明基的首選。西門子手機和摩托羅拉[微博]談判失敗給明基創造了機會。2005年6月8日，明基正式宣布並購西門子手機業務。當時，這曾被外界視為非常劃算的一筆交易，明基分文未出，西門子手機業務還另外補貼給明基2.5億歐元。明基還獲得西門子在GSM、GPRS、3G領域的核心專利技術，但西門子手機日虧損達120萬歐元也給明基帶來了巨大的負擔。
在並購之後對目標企業的整合往往考驗著企業的執行力。盡管明基已經為接受西門子做好了充分的準備，但事後企業的整合特別是兩家企業的文化調和一直沒有達到想象中的狀況。首先，西門子的“慢”文化與明基的“快”文化存在著較大的差異，整合難度較大。作為歐洲知名的大型企業，西門子一直以其強健的企業文化著稱。而明基作為一個中國新興的剛近四年的企業，在吸收甚至改變西門子文化上顯得勢單力薄。在戰略上，西門子追求高質量、高品質的產品，關注創新；而以代工出身的明基則更關注產品的設計和顧客的需求。在管理上，明基是一個創業型組織的管理模式，強調創新和速度；而西門子則是一個管理性組織，更強調規範和程序。在運營管理上，西門子強調程序和規章的完整性，明基則更有靈活性。因此，這樣兩個幾乎相悖的企業文化碰撞在一起，一個是快速、彈性、機會型，一個是穩健、規範、完美型，雙方的企業體系和社會體系相差太遠。其次，整合過程也受到了當地政治、文化和法律的一些影響，這種直接的文化與體制沖突風險加大了整合成本，如對本地勞工強有力的保護體系和各種組織力量的幹擾。明基陷入3000名德國員工的高薪酬水平無法降低以及囿於當地法律限制無法裁員減負的困境就是很好的證明。就連李焜耀自己也感歎：“亞洲的消費型、成長型品牌，要收購融合一個歐洲‘汽車文化’式的老品牌，困難超乎想象。”
中國企業走出去過程中文化整合的經驗教訓
上汽與明基作為優秀的中國企業在並購後的文化整合上依舊铩羽而歸，實際上，有更多的中國企業在走出去的過程中因為文化整合問題而陷入發展的困境，甚至累及企業自身的主業與根基。正如前面提到的，我國企業海外擴張基本上並購的是發達國家的企業，在企業文化上還處於“受歧視”的階段，要想整合甚至主導合資企業的文化還面臨著巨大的挑戰。從上述案例我們也可以總結出以下的經驗教訓。
一是做好被並購方以及所在國家的文化評估。
目前，我國企業的並購往往被外企的顯性價值或者短期利益所吸引，而對並購後的整合還缺乏足夠的認識。特別是對於文化軟實力方面的整合還沒有一個很好的評估與規劃。對於目標企業的評估應特別重視文化的研究，在簽訂並購協議之前就應通過組建調查團隊，采用合理、系統和科學的方法，對並購目標的國家文化、企業曆史和發展戰略等深層次問題進行調查與分析，然後再與自身的企業文化以及整合後的企業文化進行匹配。如果發現兩者文化的差異性特別大，以至於整合的可能性很小，那麼企業就應該果斷地放棄這次並購。如果分析之後確定實施並購，那就應該繼續對並購雙方企業文化的分析，識別並購可能帶來的文化沖突，以及文化沖突所帶來的負面影響，充分研究雙方的文化差異和共存點。尤其是在差異方面，要預先設定必備的措施，去維護或者改變以減小兩者間的差異。求同存異，優勢互補，實現企業文化的有效對接，促進企業文化的整合與再造，確保企業並購真正成功。預先做好這方面的評估工作與規劃將會給後續的文化整合帶來巨大的幫助。
二是要實現企業的戰略整合與文化融合的有機統一。
應該明確的一點是，企業文化的建設與整合決不能脫離企業的戰略以及技術發展的方向。文化如果沒有戰略的引導，也就成了無源之水，缺乏目標和追求，動力很難持久；當然，戰略如果沒有文化的支撐，就缺乏精神與靈魂，企業就很難長久發展。我國企業在走出去中也就意味著自身發展戰略的調整，或是為了獲取關鍵技術與資源、或是為了打開國際市場等。在這些情況下，企業文化並不總是適應企業戰略的，由於企業文化的剛性與連續性，往往很難針對新制定的戰略作出及時變革，這時企業文化就有可能成為戰略實施的障礙。因此，企業文化的調整與整合就勢在必行，並根據相互適應性狀況對文化作出適合戰略實施的變化。可以說，企業戰略與文化是動態協調的，而且，在這一過程中，一定要讓員工切身參與和認同這些變化。切忌單純為了企業文化而整合，這樣只會增加整合的成本，雙方還可能會互不認同。在企業發展中，文化實際上是不可比較的，即沒有所謂的優劣之分，只有適不適合企業戰略發展的變化，是否和企業戰略融為一體，從而推動企業的可持續發展，而不是相反。
三是要培養一批具備跨文化整合能力的國際管理人才。
在上汽入主雙龍後，董事會罷免了雙龍原社長後，中方沒有派一個熟悉國際收購與運作的整體團隊來支撐雙龍運作。相比之下，美國通用收購韓國大宇後，馬上從通用全球機構中抽調50人的經營團隊來整體接管大宇，並配備有500人的後方支持。這凸顯了上汽在國際經營人才體系及人才培養方面的缺失。這也是許多中國企業的現狀，中國大部分企業剛剛走上國際的軌道，需要不斷有經驗豐富並具有跨國管理能力的人才注入，從而使之走得更快更遠。這些管理人才一方面要具有跨國公司管理的背景和經驗，善於管理具有不同文化背景的企業。對於這樣的人才要實現外部吸納與內部培養相結合，外部吸納能快速見效，但內部培養才是持續有效的根本。另外，在管理人才方面也可以實施人才本土化的策略，最大限度地克服由文化背景和語言思維上的差異引起的種種障礙，同時也可利用這些人員良好的人際關系，順利打開市場，拓寬銷售渠道。
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