越來越多的並購行為正出現在人們視野之內,不僅有國內並購,而且跨國並購也非常多。由於企業並購的高風險性,我們會在實踐中看到,並購失敗案例比比皆是。並購之難並非在於並購的完成,而在於並購之後的整合。
如果企業並購後的整合不能達到實現戰略、經營和管理等多方面的協同這一預期目標,那麼將最終導致並購的失敗。企業並購效果不理想的最主要問題就在於企業並購後整合難而效果不佳,並購有時沒有發揮效益最大化的作用,特別是對企業文化、資源、人才、品牌等方面整合能力不足是眾多企業並購失敗的最主要原因。
一、戰略整合
戰略性並購可以有效地增強企業核心競爭力,而並購雙方戰略和價值鏈的整合,有助於實現協同效應,從而使企業資源得到最優配置。
並購方在綜合分析目標企業情況後,會將它納入自己的企業發展戰略中,對目標企業的資源進行綜合配置,使並購雙方企業的經營相互融合、相互支持。對於我國很多產能過剩的行業來講,如果不尋求更高的戰略目標,就會在產業整合過程中被淘汰。因此,必須從戰略角度來審視整個行業的發展,爭取進行主動並購,占領先機。
同時,要知道對於成功的戰略整合,並購雙方必須要有良好的企業文化、合理高效的企業結構、嚴謹的戰略整合體系以及強有力的並購整合管理作支撐。
如果沒有正確的戰略指導,不僅不能取得並購的成功,甚至可能危及整個企業的生存和發展。事實上,只有在不斷追求發展壯大戰略的指導下,企業的並購活動才能促進企業的長遠發展,通過強強聯合創造出新的競爭優勢。
如今,世界經濟瞬息萬變,經濟危機下“現金為王”,並購很難在短期體現效果,財務性並購已經很難說服企業股東去投資,並購更傾向於戰略性並購,更注重價值創造。在這種情況下,如果並購雙方戰略匹配性不好,將導致並購後創造的價值有限,所以並購企業要充分認識戰略整合的重要性。
企業進行並購戰略整合時,通常情況下,要遵循如下流程:
(1) 設立並購戰略目標整合小組。該小組由並購雙方的高管、企劃部人員以及外聘戰略管理專家、管理諮詢公司等構成,主要負責整個戰略整合和管理工作。
(2) 綜合分析並購雙方經營環境。在分析經營環境時,可以采用多種分析方法,例如,運用競爭對手分析模型等方法,對企業所處經營環境和自身條件進行對比分析,對並購雙方經營目標和原戰略進行重新分析和評估,重新審查原來的戰略是否可行。
(3) 確定明確的戰略目標。加強溝通協調,明確企業生存目的和定位,使企業的產品或服務、市場、觀念、盈利情況、公眾形象體現和貫徹企業的文化和優秀的管理理念。通過加強溝通協調,對並購企業的發展做出全局性、長遠性謀劃,重新確定並購雙方的經營範圍和發展方向等一系列戰略性的重大問題。
二、企業文化整合
如果並購雙方企業文化融合不好,管理風格和員工價值觀、行為模式的差異過大,會引發內部沖突。然而,很多並購企業在整合過程中往往會忽視企業文化整合,從而導致並購失敗。
並購企業與被並購企業間的企業文化整合,是影響企業並購戰略與長期經營業績的關鍵因素。事實上,只有企業文化整合順利完成,並購雙方才能在戰略和管理上實現協同,並購企業才能真正意義上影響被並購企業。由此可見,企業文化整合是確保並購整合成功的關鍵環節。
並購前,並購雙方一般都已經形成了自己獨立的企業文化,因此,並購整合必須考慮到各自企業文化因素的影響。如果並購雙方在企業文化上的差異巨大而導致互不相容,將增加並購整合的難度並耗費巨大的整合成本,從而影響並購雙方經營戰略的有效實施,降低企業價值創造能力。
對於被並購企業而言,文化融合度越高,企業整合成功的效果也就越好。因此,在並購整合正式開展之前,通過對並購雙方的經營理念、管理方式、思維方式以及企業價值觀等多方面進行分析和評估,確定企業文化整合的方案,可以幫助雙方識別和預警可能發生的文化風險,從而選擇合適的文化整合方案,降低文化整合失敗的風險。
企業文化整合過程中,要注意以下幾個問題:
(1) 充分了解並購目標企業的文化,建立並購雙方相互尊重和學習的平臺,樹立適合本企業的文化價值觀,制定企業的管理準則。任何一家企業在制定並購戰略前,應做好全方位的調查和研究,不能僅僅從財務的角度考慮問題,還要對被並購方的企業文化、管理模式等多方面進行分析評估,明確並購雙方企業文化差異,尋找並購後不同文化兼容的突破口。因為企業文化決定著企業的價值觀,文化整合對並購後的其他整合至關重要。
(2) 提高管理者的企業文化整合意識。由於並購活動可能會帶來企業股東和高管的變更、企業戰略的重塑、企業各部門以及人員的調整,稍有不慎極有可能導致員工情緒不穩。並購活動引起的不安會導致員工對企業缺乏信賴和歸屬感。而此時,並購方更應該嚴格履行並購協議中的執行條款,特別是涉及裁員、員工福利調整以及對被並購方的投資承諾,這些都關系到被並購企業和員工的切身利益,要考慮周全。
(3) 關注企業軟實力。企業在提升硬實力的基礎上,也要注重提升企業的責任感、道德水準等軟實力,做有責任感的企業。例如,一些國外的公司擔心我國企業的跨國並購只是為了獲得技術和生產設備、轉移產品、獲得品牌,一旦轉移完成,我國企業馬上就會離開,留下一堆爛攤子。在跨國並購中,盡管我國的企業已經把跨文化整合管理提到了相當重要的地位,但是,實際並購執行過程中,企業文化管理易於形式化,值得注意。
三、人力資源整合
人力資源整合的意義,是要通過並購整合使雙方員工接受並購,並能相互理解和融合,接受各自的差異,達成對未來共同的願景,以實現並購的最終目標。
人力資源整合是並購後整合工作的重中之重,並購後如果沒有足夠重視消除被並購方的疑慮、獲取他們的信任、調動員工的積極性,就會導致關鍵人員的大量流失;企業並購後經常會面臨裁員的問題,如果不能把握好時機與火候,將會加劇並購雙方的矛盾與沖突,直接影響並購整合的效果;同時,人力資源的整合是否有效,也是決定著企業並購活動成敗的關鍵因素。
在並購的過程中,有很多關於人員的問題關系著成敗,但是通常只有35%的高級人力主管會參與到並購中來。因此,有研究得出以下的結論也就不足為奇:80%的並購失敗源於沒有做好並購計劃、高級人力主管參與太少太遲、缺少內行的人力資源管理人員以及失敗的組織改變。
在企業並購後的人力資源整合過程中,要解決管理崗位設置、整合期間如何平穩過渡以及如何實施統一的人力資源制度等問題,主要考慮三個關鍵問題:
(1) 人力資源的保護;
(2) 人力資源管理制度的統一;
(3) 集權和分權的安排。
企業的關鍵人員是企業的戰略性資產,也是企業未來成功的關鍵,企業應采取積極的人才措施,避免人才流失。
人力資源整合要講原則,更要講技巧,態度既要積極堅決,又要謹慎穩妥,減少整合中的阻力。並購活動發生後,被並購企業員工內心不安,會產生壓力和焦慮,這可能造成關鍵人員大量流失,並購的效果就會大打折扣。
在人力資源整合過程中,應該注意如下問題:
一是企業應在企業組織結構重新設計的前提下,按照被並購企業的組織機構和職能職責分配情況,了解、分析和評價各部門定崗定員的情況,得到被並購企業人力資源的整體狀況的第一手資料。
二是並購方應該給被並購企業一個明確的目標和可以滿足被並購企業的需求和利益的表示。當然,除了物質方面的還有精神層面上的。確定了溝通目標後,還要制訂一個詳細的、人性化的溝通方案,應涵蓋溝通對象、方式和內容等方面。
三是在完成了對並購企業的人力資源的分析評價和進行有效溝通之後,便要制訂一個對被並購方人力資源進行整合的方案,這將對被並購方是否能按並購目標實現的方向努力產生極大的影響。
四是對被並購企業還應有針對性地開展人力資源相關培訓,讓員工接受並購企業的培訓意圖和內容,並應注重評價員工的適應性和工作動力,確保整合後的人力資源順利度過磨合期。
四、組織架構整合
並購企業要選擇合適的組織架構,才能與新戰略進行適應和匹配,否則將影響企業運作效率,造成關鍵人員流失以及整體士氣低下等一系列問題。在並購整合中,如果不能對企業職能部門的責、權、利進行更加清晰的界定,將導致管理效率低下、管理成本上升、制度得不到落實,最終影響到並購企業戰略目標的實現。
在組織架構的整合過程中,要關注如下問題:
1. 在戰略指導下重新設立新的符合實際的組織願景和目標
組織架構整合涉及組織內外利益相關者及其相關利益,並貫穿並購整合的整個過程。明確新的發展目標和方向,可以使企業整體上下一心,增強大局意識,樹立高度的使命感和責任感。
2. 對組織架構進行重構
組織架構重構是全面性的、體系性的,是組織變革的重中之重,在此過程中,不僅會調整董事會和管理層,還會對各個部門和員工進行重新配置,同時,還會涉及部門職責、人員職責等內容的調整,最終目標是並購後並購雙方能形成規範的、高效的企業,吸收精華,形成一個開放性與自律性相結合的組織體系,使並購雙方的管理內容、管理層次和管理內涵更加科學和先進,各職能部門的責、權、利更加清晰,提高管理效率,減少管理成本。
3. 對原有企業制度進行調整
主要是圍繞並購雙方人、財、物進行調整和建立新制度,使並購雙方在管理制度上進行優勢互補。通常情況下,並購目標企業的制度、管理都會相對落後,需要植入先進的管理制度和文化,但是,對這種軟性要素植入的困難性一定要有所準備,軟性要素的變革需要更多的技巧和投入,在此過程中,有效溝通和耐心引導是必備利器。
五、財務整合
財務整合是對並購目標企業的財務制度體系、會計核算體系進行管理和監控,使其能夠按照並購方的財務制度進行運營,最終實現對並購目標企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理和收益最大化。
財務整合是並購企業不斷發展壯大、實現利益最大化的需要,是發揮並購後企業財務協同效應的基礎,也是並購方對被並購方實施有效控制的根本手段,更是實現跨國並購戰略目的的重要保障。
並購以後,為保證並購雙方在財務上的穩定性以及在金融市場和產品市場上的形象,並購企業雙方必須在財務制度、資產管理和使用上協調一致。並購雙方現有的財務資源、財務制度以及財務管理方式上的差異,會使得並購後的財務整合存在諸多的具體困難,影響並購整合效率。由此看來,財務整合是並購整合中不可或缺的關鍵環節。
企業進行財務整合時,要關注如下問題:
1. 財務管理制度整合
財務管理制度是企業管理制度的重要組成部分。財務管理制度整合主要是在企業經營過程中對企業經營活動管理、投資管理和融資管理的一系列整合。對於並購後企業的財務管理制度整合主要側重以下幾個方面:貨幣資產管理、確定貨幣資金定額、加快貨幣資金周轉速度、降低財務費用、及時清理非正常欠款。
2. 會計政策整合
會計政策是國家執行國家會計制度,規範資產、負債、所有者權益、收入、成本、費用,以及進行利潤核算和管理的基本原則和具體要求,也是對外披露信息的必然要求。會計政策選擇將影響企業、政府、投資者、債權人等信息使用者的決策行為,從而影響利益相關者的根本利益。
並購活動發生後,並購企業就要對被並購企業的會計政策進行統一,以便能夠正確地反映企業的財務狀況和經營成果。會計政策的統一涉及國家相關會計制度、會計核算基礎、會計科目、流動資產、無形資產、固定資產管理、費用支出管理、會計報表等。
3. 合並會計報表整合
合並會計報表的財務理論和實務之間存在著巨大的差異,會計系統是圍繞它所核算的對象逐漸形成的,並且反映它所服務對象的整個資金流動環節。
目前,合並會計報表會計信息失真及利潤操縱問題是我國會計報表存在的最大問題,特別是上市公司的合並會計報表改變了人們對會計信息的看法,會計報表造假行為已經嚴重幹擾了資本市場的正常運行,也影響到投資者的熱情。
並購後的企業要注重會計信息的管理,這不僅僅是準確、完整、及時反映獨立核算單位經營和管理情況的需要,也是企業決策層的需要,要對報表種類、編報內容、編報期間、編報格式進行統一管理。
4. 對於跨國並購來講,還要進行稅收政策整合
企業之間的跨國並購活動導致國際資本流動極為頻繁,企業在激烈的國際市場競爭過程中,降低企業稅收、縮減成本費用成為提高企業市場競爭力的一個重要途徑。如何在本國與國際法律允許範圍內合理籌劃企業的各種稅金,實現並購後的企業在稅收優惠政策上的資源共享,實現合理的節稅、避稅,使企業稅負最輕,也是並購企業財務整合過程中需要考慮的問題。
六、品牌整合
品牌資源整合也是影響企業並購整合的關鍵環節之一。品牌整合並非只具有廣告效應,事實上它與企業的戰略定位、經營管理模式和企業文化等息息相關。
並購雙方品牌資源整合是企業跨國並購的延續,同樣也是決定企業並購成敗的重要因素。無論是並購企業還是被並購企業,品牌資源都是企業發展過程中不可或缺的重要資源,品牌整合的構建是不可或缺的戰略措施,決定著整合工作帶來的協同作用能否實現。
在品牌整合過程中,可以采用如下幾種方案:
1. 選擇使用自有品牌
當並購企業有良好的品牌優勢的時候,並購活動可能會被員工和顧客認為是對劣勢品牌的升級,同時也傳遞了一個信息,即並購企業是成功者,被並購企業是失敗者。為了避免並購企業與被並購企業的員工處於認識上的誤區,影響被並購企業與老客戶之間的關系,建議首先應用複合名字,經過一段過渡期後再采用並購企業的品牌,這將逐步提升劣勢品牌價值,也能給被並購企業的員工和客戶時間逐漸適應和接受,緩沖因被並購所帶來的沖擊,培養他們對新品牌的忠誠度。
這種方案適用於現有品牌在市場上已經具有一定知名度,下一步將在市場上做重點宣傳推廣的企業。
2. 品牌收購
這種方式適合在制訂並購方案時,希望將被並購企業的品牌資源提高到戰略性高度,欲通過並購獲得對被並購企業的品牌資源的控制權。使用被並購企業的品牌可以消除並購雙方之間的對立情緒,並購方如果將其成熟運營能力和被並購企業的客戶資源融合在一起,將獲得更多創造價值的機會。
並購企業也可以借助所並購企業的品牌及其背後的客戶關系、渠道等資源,將自己的品牌打入市場,從而擴大市場銷售份額及提高銷售收入,從而在競爭中做出更合理的布局。
通過快速品牌收購,盡管並購方獲得了品牌所有權,但由於文化背景和品牌管理能力存在差異,品牌收購後的品牌效應發揮不一定能達到預期水平。因此,並購企業不僅要具有強大的資金運作實力作為基礎,還要具備卓越的品牌運作管理能力對品牌進行管理,這樣才能使品牌戰略得以順利實施。
3. 打造新品牌
並購雙方可結合自身實際情況以及市場環境和當地文化氛圍,重新打造一個全新的本土化品牌,建立一個全新的公司形象,主要服務於當地市場。
新品牌結合了當地文化元素,因此相比於其他入駐的外來品牌,更容易獲得當地消費群體的認同和接受。但新品牌的樹立需要投入大量的資源和精力。如果並購企業與被並購企業原來的自有品牌市場影響力有限,那麼通過整合資源打造一個新的本土化品牌也是一種不錯的選擇。
4. 保持兩種品牌並行
保持兩種品牌並行往往是基於兩個品牌具有互補性和擁有忠實的客戶群。當一種品牌價值難以在短時間內提升時,另外一個具有相似價值的成熟品牌可能會影響市場吸引更多的客戶,實現強強聯合。這樣能突出核心競爭力,積極參與市場競爭。
另外,兩個相似的品牌聯合在一起,能增加彼此客戶的忠誠度、提升品牌價值。當然,采用這種策略的企業既要考慮雙方品牌的相似性,也要考慮雙方品牌文化的融合性和互補性,否則會影響到並購雙方原有品牌的價值。
延伸閱讀：
發表評論 取消回複