晚上聽了聯想法總（高總）的一個分享，收獲還挺多。結合近期的實際工作想來還是可以趁熱總結一下，也當是給事後回顧行個方便。一、出海企業的合規要結合實際情況對工作重點進行排序，與業務緊密聯系當下一直持續的熱點比如貿易合規、數據安全、隱私保護等國內外新規舊規對企業合規提出了很大的挑戰。但海外各國各地區對不同的企業又有各自關注的重點，比如歐盟除數據安全和隱私保護外，對制造性企業也很關注其是否符合當地的環保法勞工法等要求，美國在出口管制方面的長臂管轄也是很讓各國頭疼。就貿易合規來說，近期做了初步的檢索去了解美國對華出口管制的相關規則，在校時可能就只是以新聞接收者的身份知曉了中國某某企業受到了經濟制裁或被列入實體清單這樣的消息便作罷，而對背後的規則支撐一無所知。工作中目前做的最初步了解的動作就需要，至少要先定位到這一行為是受哪個部門管轄，觸犯了該部門頒布的哪個條例中的哪項規則，但要是不連貫起整部條例來看又很難了解其中的規則是怎麼運行的，頭腦中大概有了框架後又要在細節中穿梭（比如怎樣一步一步才能適用到這項規則，可主幹道又常分出岔，又存在著各種條件下例外的適用，例外適用也有特定情況下的限制），冷不丁某處又出現個未明確情形下可自由裁量。大腦需要處理這些域外規則並建立規則之間的聯系，但這只是基礎的學習工作，對於實際目的達成還遠遠不夠。當實際應解決的問題其實是，本公司出海的具體產品是否有被相關法令規制到的風險，再給出如何最小化風險的解決方案，更別說其他進一步細化的問題，這僅靠法務本身是很難完成這項工作的，比如產品中的某個微小的部件或運用到的某項技術是否屬於被管制範圍這就大大超出了法律本身的專業能力，也並不是個人或法務本身能夠完成的工作量。而高總貫穿整個分享的便是，法務工作要與業務緊密聯系起來，不能脫離公司實際業務和實際發展階段的情況，很多情況下也是要具體項目具體客戶具體分析評估的，合規無疑是系統性的工作，但也需要個案個議。在做體系性的合規工作中，考驗的更是法務、合規團隊和外部律師的綜合協調能力和溝通能力，聽說其合規團隊50%以上的時間都用在與內部各方溝通了解上，看來光有專業性是遠遠不夠的，還要走群眾路線，了解現狀和問題，結合想推動的工作系統性地向前推進，才能落到實處。二、沒有完美的合規，任何項目落地都是多方利益的平衡合規是有成本的，任何體系的搭建、系統的運用、制度的落地都不是免費的，而合規與業務的擴張往往也存在一定的矛盾沖突。作為公司內部的一個部門既然很難以已身之力完成一件整體的事，那平衡各方的利益真是要在工作中貫穿始終。而這需要平衡利益的工作方式確實跟律所工作方式是有較大差異，以前在律所時也接觸到合規工作，當時體會到律所作為外部第三方，擁有專業領域內類似項目的諸多經驗，但也存在為每一個具體公司做諮詢和建議的局限，尤其是在項目上雙方的溝通成本其實是很高的（且有效性未必足夠），難免會出現水土不服的情況。而公司法務本身的定位就決定了就要了解業務，了解業務特點、流程和發展模式，了解管理層在不同階段的壓力、挑戰和重點，並切實地行保駕護航之用。既然每個公司的不同階段重點問題不同，就切忌生搬硬套移植他法。普遍流行的看法貌似是公司法務是一個不創收的背鍋俠角色，如何提升地位就先看看實際處於什麼地位，比如分享中就提到可以從公司的背景、性質（外資、國企央企等），規模、發展階段，總法律顧問的地位，向誰匯報，法務部的規模、職能（法務 合規 政府關系等）等判斷不同公司法務的地位及重要性。而無論處於什麼地位，關鍵在於創造價值，給公司解決問題，尤其是解決別人解決不了的問題。創造價值、解決問題確實無論是從商業視角或其他個人化的成長視角都是很本質的一種能力。當你反過來想想，我能夠為公司帶來哪些價值，從業務部的角度問問他們法務部能幫到什麼改進什麼，主動思考和了解就邁出了創造的第一步。只問耕耘，莫問收獲。人確實是會在行動中慢慢形成自己的影響力的，可能這種影響力是默默形成的，可能只是一種無形的口碑或聲譽或某種品牌效應或只是給旁人一種大致的觀感，但這都是有意義的，耕耘時盡力即可，興許某天，需要人支持時就會有人主動站在你背後。數字化智能化的工具賦能法務工作是不可逆的趨勢，比如現在大火的ChatGPT就很神奇，往後智能化的程度只會越來越高，對更多工作產生實際威脅，而法律人工智能也早不是新鮮的概念。那個人能做什麼來應對挑戰呢？他給出的回答是，用智能先去解決標準的問題，而騰出手去處理智能還沒辦法解決的問題，複合型的、綜合型的人在未來可能會更具優勢及不可替代性。
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