曾靳

如何压实业务部门风险防控责任?

讨论法务部门与业务部门如何划清法律风险界限之前,我们先来看一个案例。A公司与B公司长期合作,B公司经常购买A公司生产的设备进行销售。有一次,B公司从A公司赊销大量设备后,迅速将设备低价销售,还没来得及销售的设备也被执行法院查封。A公司组成调查组调查时发现,B公司在和A公司成立合资公司前,就已经欠付A公司很多货款,为此业务部门还多次上门到B公司讨要账款。业务部门也知道B公司目前经营状况不好,到处欠款

法务应该做专科医生还是全科医生?

并不是法务人员不能又博又专。博是专的基础和前提。作为法务,当然可以打牢地基,一层层往上砌房子,形成一个地基牢固、高耸入云的法律高楼大厦。坚定信念、保持信心,通过数年的积累和沉淀,成为一个既博又渊的法律专家。

如何构建法务生态圈?

如果把法务比作一个生态圈,核心是法务本人,第一圈也就是最内圈是广大法务人员,第二圈是社会律师,第三圈是司法机关人员,第四圈是法学专家。

法务如何坚持客户导向?

法务人员要充分聚焦公司商业目的。思考公司战略、业务与商业目的之间的关系,考虑如何让商业目的这个“小孔”如何钻的更高效率、更有深度。

集团法务部与子公司的界限在哪?

从事生产经营的公司,在商业战场上是冲锋在第一线的,和商业客户接触最密切,最熟悉交易结构,也最懂利润如何产生。法务部没有直接上战场、上前线,没有直面竞争对手和合作客户,也没有业务部门熟悉业务逻辑。如果一家公司要求法务部冲在风险防控第一线,无疑是拿刺刀对抗大炮。

做好法务管理的“四化”指什么?

标准化:把法务团队的知识、经验、教训、最佳实践提炼后进行文本化输出,不断迭代优化。制度化:通过建章立制,获取管理授权、明确管理归口、厘清职责边界、责任到人到岗、风险分层阻断。系统化:实现完整的工作流程,便于工作数据保留,减少人为操作失误,节省法务人员时间。产品化:提炼单个项目经验做法进行推广,实现在不同业务场景的复制应用,打造法务管理的靓丽名片。

谷歌法务部的“马背原则”

训练有素的律师注重回顾过去。这种做法很有必要:毕竟,法律事务大多是由已经发生的事情决定的,也就是说,“事前”决定了“事后”必须遵守的规则。另外,律师对风险避之唯恐不及。这样在情理之中:因为许多律师都在律师事务所供职,而律师事务所的任务就是帮客户规避风险。因此,如果你让律师对一个只有1%不确定性的情形做出评估,那么多数律师会将几乎所有的时间拿来和你共同分析这1%的疑点。照片上的这块牌子是个很好的例子

法务人员与业务部门如何划清风险界限?

风险防线越往后,承担风险防控职责的精力比重越大、职责越重,与业务部门看待业务的视角和观点差距越大,造成了法务部门与业务部门不可调和的矛盾。 倘若业务部门积极履行第一道风险防范职能,法律风险实际产生以及向后蔓延的比例就会明显较少,业务部门与法务部门的关系就能够得到缓和,不至于经常争得脸红脖子粗。

如何融入业务防范法律风险?

法务人员需要端正心态,才能真正融入业务。不能因为产生争议、背了黑锅而视业务人员为敌人、仇人。为了公司健康发展,为了公司防范风险,还是需要积极拥抱业务、融入业务,在服务业务发展中实现法务价值。

公司战略和法务有啥关系?

在一些大型演讲活动中,经常听到要构建战略型法务部,为重大战略实施提供法律服务。重大战略,主要对于公司而言,而不是具体业务,更不是高大上到国家战略层面。那么,服务于公司重大战略,对于法务部而言,有什么重要意义?为重大战略提供法律服务,能够在对于公司生死攸关的大事要事实施前,识别风险、评估风险,判断是否要实施该重大战略,如果实施怎么防范其中的重大风险。这是一项管控风险最省力的方法。

法务究竟为谁服务?

在法务工作中,有时会对立场产生困惑。比如,法务部门与业务部门意见不一致,甚至业务部门与财务部门、技术部门、风控部门意见不一致,我们该站在哪一边?

法审工作如何又快又准不出错?

关于法审清单,可以分为事项类法审清单和合同类法审清单。对于事项类法审清单,可以重点关注“三重一大”事项,有条件的法务部可以针对每项需要法审的“三重一大”事项建立一个法审清单。事项类法审清单,表格可以包括审查要点、具体要求、审查依据、审查结果。比如,对于对外借款,可以关注资信审查、借款用途、融资决议、自有资金、内部决策等审查要点。对于合同类法审清单,可以关注投资协议、担保合同等,针对经常需要法审的合同重点建立合同法审清单。合同法审清单表可以包括审查要点、风险表现、风控措施、审查结果等。比如,对于担保人需要签