法律协作理想国 -法务角度看法律行业变革｜Me未来

—序 —

对法务来说可能是最好的时代

在刚参加工作的时候，大家对法务的重视可能还是停留较浅的层面，特别是很多民企，没有那么重视法务，更多关注是在诉讼和合同审查这些部分。但是近几年特别近十年，监管对于企业的要求越来越严格。比如在广告法、快递行业、反垄断等，包括国家在数字合规、个人隐私保护加大处罚力度，倒逼企业开始重视法务，重视合规工作。

法务的收入逐年在增加，原来在外企做法务、做法总收入很高，但现在我们在普通民企做法务薪酬也明显提升，这样也吸引到更多的律师行业的优秀人才转行到企业法务的平台来发展。

反向来看，通过在某个领域的深耕，也给企业法务开通了另外一个通道。法务能再去做职业律师，让整个职业生涯通道相互融通。

不管是天时、地利还是人和，我理解对法务来说现在都是很好的时代，有很好的环境。法务需要通过什么能加持自身能力呢？主要从三个方面来为大家提供一些思路：

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法律科技 ——技术驱动效率提升

法律科技能驱动效率和质量的提升。这并不是一个特别新的概念。律新社联合华东政法大学编写的《新兴法律服务行业的业务发展报告》里也专门进行了总结：法律科技从 1970 年到现在2022年发生了一些非常大的变化，这个领域的增速也非常快。主要涉及到几个板块，像接触比较多的电子签，包括一些法律的数据科技等。这里从自身的感受说一下，法律科技对我们法务工作的一些影响。

第一个，全面的线上化办公。回想当时在大学本科写毕业论文时还是手写稿为第一稿，导师也用手写来改，直到基本定稿后，才会把它在电脑上打出来。

第二个，协同效率大幅提升。刚开始参加工作，律师在做诉讼和仲裁业务时，还需要带着厚重的打印资料，拖着的好几个行李箱里面不是衣服，而是大摞大摞的诉讼材料。过去三年虽然疫情一方面阻碍了大家的交流，但另外一方面又催生了一些我们的协同效率。比如诉讼案件大部分都可以申请在线上开庭，材料的电子化，都非常的方便。

第三个，科技改变了我们日常的工作习惯。像之前我是很不习惯开线上会议的，但是疫情之后无法去跟大家面对面的交流。现在已经非常习惯通过线上会议的方式去进行工作沟通，需要每天线上开例会来做日常工作协调。每周三周五部门会开工作日会，花 10 到 15分钟跟大家把今天的工作重点定下来，对于我们整个工作效率的提升是非常高的。

可以参照自动驾驶的 L1 到 L5 的级别来区分：脱脚——脱手——脱眼——脱脑——直到真正的无人驾驶。关注到最近有不少企业包括幂律也推了自己的合同管理和智审系统。从行业内的分享中，我们可以看到，对合同智审的理解，可以分为三个阶段：

 L1，模板合同——

系统将合同与模板库匹配，找到差异点及缺失部分。做文字比对来查找风险点。

 L2，泛化合同——

没有模板参考的情况下，Al通过预先设置好的算法模型，对合同进行审查，识别出合同里可能存在的风险点。

 L3，商务谈判交易建议——

结合商务场景和过往合同数据，给出谈判的策略和建议。

这个相对可能比较理想，像法律领域是相对比较传统，变化较慢。但我相信按照目前的推进节奏，L3也会在一个肉眼可见的相对短的时间里，能实现到合同智审的维度。外界环境的变化也助推着法律领域方方面面的快速变化，我相信合同智审也会有很快的飞跃。

现在我们大部分还处在 L2 阶段——泛化合同的审查。在试图和一些合作方做尝试，看是否能解决合同审查问题。例如当非标合同量非常巨大时，需要看怎么样通过人员不变多的情况下来提升我们的效率。

我们今年想在数智化工具方面做的一些工作，也跟大家分享一下。

1、合同智审系统。

它目前还处在初级的 L2 级别，虽然可以做到泛化审查，但还需要训练，需要给他喂合同，喂合同模板。实际上，整个 AI 的技术相对是比较成熟的，比如现在大家可能都在用的电商里面的机器人客服，它们能识别大量的问题。我理解， AI 大脑要训练，我们花半年或一年时间，通过每年几十万份的合同量去审核，去训练，它还不能达到我们最优秀的法务同学的水平吗？我们现在优秀的法务来审非标合同大概 1分钟1份。那在更迭的时候，你如何做知识的传承，如何让整体的效率都提升？提升到1分钟审1份非标后，能否提升到 30 秒审 1 份，10秒审 1 份？其实还是有提升空间，合同智审是有它的存在意义和存在价值的。（以上数据仅作举例说明，非实际工作效率，没有参考意义。）

2、广告AI审查。

广告智审最早做的是威科，现在还有很多大厂，包括腾讯、百度，他们都有自己内部的广告智审系统，自建AI 引擎，去筛选广告类的法律法规的需求。

广告智审和合同智审有个差别，合同智审因为每个公司的运营业绩情况和各方面可能有很大的差异，需要和公司去做个性化匹配，很难做一个很大的泛化合同，特别是到 L3 级别去理解商业背景的时候，要跟公司的业务逻辑去匹配。但广告智审就不需要，因为广告的合规要求是非常明确的。不管是谁在用，背后的法律逻辑都是一套。而且针对每个行业里面的具体规范也是比较明确的。所以这套系统是能帮助我们在日常工作之中把控大量的广告违规的风险。

但目前的广告合同智审有个问题，就是 A 厂家他虽然法律数据库比较完善，但是他对于网页的审查等方面并没有这么智能化；那 B 厂家在 AI 的理解能力包括分析能力都很强，但缺乏很强的数据库的支持。所以现在还不是特别的成熟，但我非常看好这个领域，未来会出现一些非常好用符合现在工作规范的一个工具。

3、诉讼管理系统。

诉讼案件存在我司主体类型多、案件数量大的情况。现在大部分都是在线下 Excel 表格在统计。存在信息填写不规范、信息缺失的情况。希望通过一些智能化线上的工具提升我们整体的工作效率。

4、知识产权系统。

比较传统的一个系统，以丰巢为例，有1000 多个商标，1000多个专利，需要进行分类管理和内外部的对接。今年年初，我们3位法务小伙伴花了很长时间去做我们知识产权盘点，包括专利盘点、专利打标、每个专利是对应哪个产品，我们做了大量的梳理的工作。希望通过一次性打标，一次做完上系统后，会有一个更智能化更自动化的系统，能对整个专利有一个更好的管理。

技术与法律融合，提升法律服务的效率，帮助法务为公司的发展进行深度赋能。我们整个的融通计划就分了以上这四个部分。

如何让合同智审，能从 60 分到 80 分。这里不从技术层面探讨，而是从管理维度或者知识积累的维度去提，如何去落地智能化？丰巢 CTO 分享时曾说过：什么叫人工智能？就是有多少人工，就会有多少智能。在前面铺垫的越多，积累的越多，智能化工具才可能越好用。从个人实践的角度出发，进行数智化可以分为如下4个步骤：定位问题，经验沉淀，提炼萃取，总结升华。

定位问题：

从最开始遇到问题，如个体能力的差异、工作效率低、文件不成体系这些具体的零碎的经验难以传承。从这些小的问题出发，在所有解决问题或智能化之前，先去发现、找到问题到底在哪。再去找内部的优秀做法和行业外部的优秀经验。

经验沉淀：

内外部经验传承。比如在合同审查和合同管理这块，我们公司做得最好的不是法务部，而是渠道管理部。因为大部分的长租协议都是渠道管理部在做协调，而且最近有一个关于租赁的新的审计规则要求，他对租赁合同会有一些具体的要求。所以对于渠道的小伙伴，他们会更关注合同是否及时更新、及时有效，是否有续签等。另外在法务审查之前，渠道小伙伴做合同管理，他们会首先筛一遍合同的内容。所以不管是对内、对外，在解决问题方面其实已经很多人在尝试了。

提炼萃取：

在找到了经验之后，我们如何把它提炼和固化下来？这就需要法务部的小伙伴去做总结、拉清单、做文本关系图，自己去内化。不一定是很完善的，但只要有新的对自己工作的总结，或是外部学习到的先进内容，有意识地去总结就是一个很好的开始。

总结升华：

就是标准化。其实很多企业在管理维度都在提自助流程模板，但我觉得在智能化之前，业务的标准化是我们提升效率的一个可行的非智能化的手段。可以把短期的内容整理成指引或者模板。

下一步不管是在 AI 审查、 OA 系统、App 或者相关的自助都可以帮我们很好地实现。现在智能化或合同 AI 审查等这些相关的工作都是在一个起步阶段，需要我们有更多的支持和填充，才能把 AI 或 OA 协同系统做好。

有了智能审查后，可能会有一些新的问题，我们再重新走这一条路，不断优化，像一个螺旋曲线一样来提升我们整体的工作效率，这是我对数智化、对智能 AI 审查的一些小的想法。

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法律运营——机制激活组织活力

概念 LEGAL OPS

这部分我想分享的是法律运营Legal operations，也是一个比较新的概念。我相信并不仅仅是技术能驱动效率和质量的提升，方法和机制本身也能提升或促进团队的效率。

一、关于律所的法律运营与法务部的法律运营

我目前接触到的法律运营有两类：律所的法律运营与法务部的法律运营。我们一直在聊律所的法律运营包括现在律所怎么去接触客户，怎么用私域的这个概念，如何通过私域的概念去提升律所的开发？这是独立的一块内容。律所不能打广告，但你如何去拓客？现在有很多技术来做。

二、如何通过法律运营的概念提升法务部内部的协同和工作效率

所谓法务部的法律运营，就是通过我们现在的管理技术和常见的管理方式、手段、理论来提升法务或法律团队的工作效率。美国有一个做法律运营的民间组织叫 CLOC，它在推进法律运营相关的一个概念时提出了 12 项主要的法律运营可能涉及的内容。大概包括财务管理、供应商的管理、信息管理、知识管理等。后面也会提到，包括比如战略管理和项目管理等。

为什么要把法律运营和法律技术放在一起讲呢？因为法律技术也是提升法律运营很高效一项。很多法律运营的文章都会提到一些新技术的应用，比如说电子签、电子数据、一些电子化数据化的手段，去提升工作的流程。

接下来我也尝试着把法律运营的一些概念运用到现在的团队管理之中，分享三个实际运用的案例：

战略管理，不管是团队也好，公司也好，大到国家都有很强的方向感的需求。因为有明确的方向统一之后，才能让大家朝着一个确定的方向去努力。那如何来确定方向感？有很好的工具就是战略管理。它在管理学里面是一个确定的非常有效的工具。以我们公司为例，我们讲战略管理，讲短、中、长期。我之前一家公司里，他提到战略管理里面有几个常用的关键词，比如“十年十倍”，主要是对目标的设置。另外一个关键工具叫“1+2+7“，一年、两年、七年的目标去设定公司的一个方向，我会把公司的这个设定用到我的团队里面。

然后如何设置团队的长期目标，我建议分三个维度：

行业层面，先从行业去看公司的发展，通过公司的发展去定位部门未来的方向。像在快递行业，近年都在受疫情的影响，但是长期来看，特别在国家十四五规划里，邮政行业每年还是有 10% 增长的情况，所以我们整体是向上利好的。再如电商行业，已经达到从增量的市场变成一个质量，本身通过运营、质量和效率来赚钱的一个转变，行业已达到增长上限。

公司层面，我们在末端配送上还有很多的拓展空间，比如现在是“站、柜、人”，就是人的配送占60%，驿站的配送约占百分之二三十，那智能柜只有 6% 到 10% 左右，它的增长空间还是很大的。通过这样的行业划分，就我个人预判，在末端配送，可能从现在的三分天下柜、站、人，会增加无人车和无人机。未来机器人配送也会是一个常态。另外我们也在拓展多元的业务的板块，包括电商、互媒、生活服务、SaaS 服务等。虽然疫情可能阻碍了很多公司的海外拓展，但是海外的确是中国公司拓展的一个路径。只要行业做得好的翘楚，都可以看向海外的市场。这就是整个长期的一个发展路径。

部门层面，根据对公司做的一个大的行业上的判断，我给团队设了三个方向的目标。

1. 引领新兴业态法律合规实践。因为我们有这样的优势，比如无人车，丰巢有自己的无人车，深圳也在无人车上路立法方面今年也会有一些新的变化。其实无人车的合规问题就是一个全新的合规问题。像智能快件柜、智能末端配送这块我们的市场占有率会比较高，那我们的团队对其关注度也很高，所以你越关注就越会在这个行业领域对这一块的回归实践有自己的见解。我希望未来我们团队在这块有更多的建树。

2. 不同业务板块BU合规团队 + 更细致分工的专家体系。每个综合增值业务板块如果发展很大，它会成为独立的BU。一方面要做好法务 BP 的建设，另外一方面想要更细致分工的专家体系，我希望有更多的数据合规专家、诉讼专家能在团队里面增长。

3. 本土化及本地化的法务团队。配合海外末端的本土化和本地化的法务团队的匹配。

基本上定了这三个大的方向，团队在未来工作过程中会更有方向感，如果是在同一个方向下，我们就共同努力。如果发现不一致，那我们不一定要在一个团队工作，我们可以补充更多志同道合的同事一起来做长远的事情。这就是我在做法律运营的尝试，在团队里面做的一个小小的应用。

很多同事都有做一些投资并购的项目，会涉及大量的协调工作。项目管理 PMP 里面的一些基础概念是能帮助我们在项目管理过程中去做提升的。一个项目里面有很多事项是跟法律有关的，如公司设立、合同的草拟签署、转股、增资、交割等。它每一项里面都会有一些关键时间节点的一个衔接。像我最早做国际工程时，里面哪些事项是在关键路径下的，工程关键路径下的事情一旦延期，会拖延整个项目的进展。

当然如果有一些大型公司，会聘请像红圈所或 Magic Circle 这类大所，里面会有专门的人员去做项目管理和项目协调。但是像丰巢这种成长中的企业，很多情况下没办法找很大的律所去帮我做，也没办法把一个事情包给一个律所。像一些并购项目，必须在中国境内的律师、经营者集中申报的律师、跨境业务在香港的律师包括所在国的律师，要单独的去请，协调工作就需要我们团队自己做，再梳理关键路径之间的关系。每周会跟相应的同事去提醒说如果你这个节点如果往后延的话，我整个路径就会延误。项目进展每周更新。

怎么通过财务管理来降低整个法律的输入成本？

过去四年我们的专利费用有很大幅度的优化。同时在诉讼案件增加的情况下，能尽量控制好这部分成本。当律师或者法务、法总如果能理解财务的概念之后，再跟公司汇报的时候，就能够以商业的思维财务的逻辑解释，为什么法务不是一个成本中心，而是一个价值创造中心。

法务收益：是指被诉案件的减损，以及主诉案件的追损的总和是大于实际的诉讼成本投入的。例如我们在2022 年的整体的诉讼投入大概是 78 万。将 70% 的诉讼案件交给我们自己的法务承办，只有重大疑难案件会交给外部律师。全年法务收益大概是 800 多万，就是帮助企业止损加追损实际的额度累计是 800 万，投产比达到1:10。图中的“四倍”是指整个法务部一年大概整体投入200 多万，比较法务收益就是成本的四倍。如果看诉讼投入，整体诉讼投入就算算上人工，都有 10 倍的回报收益，这就换了一个角度让老板去理解，我实际上是在给公司创造利润的。

这就是我想在法务运营这块做的一些分享，不仅是技术能驱动法务的效率提升，我的机制也可以驱动效率提升。

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法律服务 ——资源助力合规经营

主要是指第三方新兴的法律服务。它是通过外部资源来助力企业合规。

大家都很关注数据合规，那是否可以通过第三方的资源去做呢？特别是我们在个人信息保护这一块，借鉴一个咨询公司给的解决方案，它内部通过自动化系统，能让我们在收取客户信息、使用客户信息，有一个有据可查的方式。特别是我们自己在做 PIA 评估的时候，他有套自动化的流程，就是我们的个人隐私保护程度的一个自查评估，实际上是一个很好的第三方的资源去给我们做赋能。

我前段时间参加了一个深国仲（深圳国际仲裁院）的会议。在国际仲裁之中，现在仲裁领域已经普遍的认可第三方资助（TPF-Third Party Funding）了，在国内也有一些企业在做这块内容。

我们最近在品牌维权这方面也请了一家公司，我们是零成本投入，但是他拿到我们的授权之后，全国 40 多个律师团队同时在找关于丰巢侵权案子的案例，现在提到的有 300 多个索赔线索，然后我们排查掉 100 多个，还有 200 多个线索在持续的跟进。

相信不少软件公司都收到过微软、Adobe等公司的律师函，但是真正运用到我们类型的企业还是相对比较少。但这种模式，一方面，我们没有想通过维权来增加我们的业务收入，但的确是对于品牌方面的侵权事件比较多。另一方面，通过一个合法的渠道去维护品牌公司的利益，然后我们的成本投入相对比较低，实际上是会产生不错的收益。

之前提到的知识管理或者信息知识管理，现在有非常多的第三方的平台愿意去给大家提供分享，他们都有做各种各样的包括企业的培训、法律的分享。我自己整理了一些现在市面上对于数据合规认证知识考试的内容，包括：

国际隐私专业委员会（IAPP），现在这个比较多；

中国信息安全评测中心出的，关于个保法的评测；

国际信息考试学会，也就是山竹科技他们持续在做的一个 DPO 的考试。

整了一个汇总表，包括他们的一些费用、成本。现在对于第三方知识赋能、知识培训分享，个人但凡有一点想法，想在某个领域进行深耕，不管是网络资源还是专家分享或是学者文章，都可以铺天盖地的找到很多资源。你也可以有系统化的学习，像考试认证；有碎片化的，像分享、直播，包括很多会议都可以去做交流，拓宽了大家的知识面，降低了获取知识的难度成本。

以上我整体分享的三部分内容，包括：法律科技通过科技赋能、法律运营通过机制赋能、法律服务通过资源赋能，来提升我们法务的工作的效率和工作质量，让我们在这个更好的时代有更多的收获。

— Q&A —

我的理解做法律运营的这个事情，不会设任何的条件或者有任何的你要达到什么样的规模才会去做。我觉得一个人的法务也可以做法务运营，但是我运营的人可能不是我法务内部团队。法务运营有两方面，一个是提高法务团队内部的效率，另一个是提高法务与其他部门协调的效率。它跟公司规模跟各个方面没有很直接很必然的联系，并不是说我只有一个人，我就不可以去了解或者学习这个工具和方法论。

另外现在法务的团队我们更多的是要解决具体的问题。在解决的过程中逐渐的提炼出一些方法论，这是一个变化的过程，而且在提炼沉淀之后也会带来思想上的变化。

这更多的是在个人的职业发展方向，刚刚提到是公司的事业发展，部门的事业发展。那么个人的事业发展是怎么考虑的呢？我一直有这种隐忧，就是现在 40 岁，然后我们到 50 岁的时候，到底有什么样的企业，愿意花什么样的金额去聘请我？方法论是一样的，你在个人身上也可以做127，按照个人目前的问题和方向。

所谓的“终局思维”， 指在面对很多选择时，从终点出发考虑问题，来决定当下的选择。就是你先需要描绘有一个很具体的形象的终局。讲到我个人的“终局”，我希望未来在培育法律人方面，能够投入更多的精力与热情，希望能回归学校教书。有这样的一个美好的愿望，但是对实现这个可能差距还非常远。每个人的需求不太一样，但是你对职业发展的那个阶段，比如十年后 50 岁或 60 岁分别想一个什么状态，把它描绘想象得越清晰，对你未来的指引性会越好。

还有两个小的工具可以跟大家分享一下。

第一个工具就是“你中了100亿彩票，你准备怎么花？”当把金钱因素排除之后，你真正关注的、想做的事情是什么？

第二个工具是“当你80岁的时候遇到现在的你，你想对现在的你说什么？”当排除年龄这个控制维度，你最核心的需求是什么？

有了这两个小的工具，你就可以去规划一下你的方向，你的时间和投入。在哪不重要，什么状态最重要。它冥冥中可以帮助你去梳理清楚自己的内心到底是想要什么。

第一，做任何新的东西都有平衡和牺牲。我是敞开怀抱去拥抱科技的。但是在拥抱科技的同时，一方面要享受科技的便利，另外一方面可能要做一些牺牲。在个人或公司层面，我们可能是要牺牲一部分内容去成就一部分便利的。

但是如何找这个平衡，每家公司每个人可能都会有差异，包括合同智审，云端的 AI 我是要本地化部署，还是用 SaaS 系统？如果用 SaaS 系统，你掌握我全量几十万的合同数据，那是不是对于公司的经营情况也能推导出来呢？所以现在个人隐私和数据有合规这块，保护会比较严格，也会比较关注。

第二，很多事情都是一个曲线的增长。而在创新这个领域上，有些事情需要积累，包括法律科技的变化，合同智审，包括整个法律科技行业、整个大的环境技术发展，包括资本市场、客户的心智的成熟程度都是一个同步增长的。我觉得有批量的法律科技公司退场是一个时机和机遇问题，并非是方法或者是技术的问题。