數智化時代，法務如何在變與不變間錨定自己的生態位

11月18日 【Me未來】非常榮幸地邀請到聯想集團法務總監白曉康，做客011期線上研討會。

結合自身20年法律專業及管理工作經驗，以及在法務數字化方面的感悟與未來暢想的基礎上，去看數字化時代、智能化時代下還有哪些不一樣的法務工作理念，讓大家從不同視角去理解法務智能化。

法務智能化一路走來，變與不變

在大概20年的職業生涯過程中，我經曆了從律所律師，到企業法務，再做管理，作為法律職業的一個常規目標，最終是做GC。這裡將匹配的所謂的核心能力，稍做提煉。

專業能力。當作為一名律師時，肯定你是一個專業人士，因為在我們剛入行的時候內心的那種憧憬和滿身的幹勁，是想在這個行業裡面幹出一片天地，能有自己的一席之地或者有影響。在這時你所需要的就是非常紮實並且過硬的專業能力，而這個能力是需要一定時間的訓練的。

角色轉換。當從之前的律師事務所開始到企業裡面做公司法務，此時面臨最大的挑戰，就是經常會被問到的角色的轉換問題。很多場合大家都會提到：到底律所律師和企業法務有什麼本質區別？你需要怎麼去轉換？企業法務，不能再以一個律師的要求或者這樣一個身份定位來看自己，要理解商業、擁抱商業，如果始終保持著律師的狀態或眼光，那對工作或職業發展會形成一些障礙。所以一定要注意角色的轉換。

解決問題。當你專業上已經達到了一定程度，並且熟悉了所在企業或平臺的業務時，你需要把自己的專業背景、專業知識和工作經驗，去評估關鍵的利益相關方或一些關鍵節點的法律風險，然後提出解決方案，這是解決問題的能力。通過它加上專業能力來去影響你的團隊，形成一個戰鬥力。然後幫你所在的平臺為企業去創造價值。

判斷決策。再往上走，這可能也是第二個非常重要的節點或門槛。想跨過它，需要進一步地去轉換思維。除了能解決問題之外，你還要在很難做決定的事情上去做決定，並且對這個決定承擔後果。這是作為一個企業的領導者、GC、董事長、CEO 、智囊團，在出謀劃策的時候要承擔的這份壓力和工作職責。

當然這個底層的支撐就是剛才講要有紮實的專業能力，要快速的實現這種純粹的律所律師到商業夥伴再到企業法務一號位的角色轉換，並且具備很多解決問題的經驗和能力、很多知識，甚至有很多的資源，最終去支撐那些很多關鍵的決策。

當然除非你是想在律所一直發展，但目前來看現在有一個非公開的數據，是50%以上的法學院畢業生直接進入到企業裡面做in house，所以我覺得這可能會是大多數人的一個職業發展路徑。在這個路徑下，我們能夠看到，有哪些東西基本規則是不變的。它不會受環境或技術的影響。

環境。環境裡包含了你所在的平臺、行業、團隊，也包括你縱向的領導和橫向的夥伴等，可能都在發生變化，還有你所擁有的資源也在變。最後就是技術，技術的變化真的是突飛猛進的，尤其是在現在這個時代，大家都能體會到其對於生產力和生產關系的影響。

目標。環境變了，所以導致我們的目標一直在變。過往很多慘痛經曆或者負面經驗告訴我們，方向很重要，如果方向錯了，越努力可能就越麻煩。所以對於自己的目標的調整是我們在不斷快速變化的時代裡需要具備的一種能力。它分為短期、中期和長期。

短期目標。就是我們要完成的每個任務，是KPI，在你自己制定 KPI 的時候，隨著團隊業務和組織結構的變化，你是隨時可以調整的。公司對 KPI 的調整是有包容度的。反過來意味著各個團隊對於這種變化是持著一個擁抱的狀態。而這種變化可能每一個月甚至每個星期都有不同的短期目標出現。你的 KPI 要隨時調。

中期目標，一般會視為一個 vision，就是你的願景，是你在一定職業規劃的發展期內，想完成的一個事情。也許大家會說，我們現在換工作的頻率都很高，兩三年可能就會換一家公司，換一個品牌。那這裡中期的目標其實是針對你個人的。因為你其實不是為公司去工作，更大程度上是為你自己。而平臺是會給你提供機會和資源，供你施展才華的平臺。積攢下來的能力和經驗是自己的。提高自己的能力、增長經驗和遠見，這對你本身現在的雇主也是有好處的，並不矛盾。所以即使你換不同的工作，也要順著一個邏輯圍繞著自己的一個中期的目標去努力。

長期目標，可能會偏形而上一點。也許每個人都會問自己到底為什麼工作，為什麼活著等這些問題。這會映射到你的價值觀上面。它無所謂對錯，但一定要找到自己的價值在哪，並且相信它是真的，根據它來制定你的長期目標。這一生到底要成為一個什麼樣的人？我覺得這個是特別重要的。

所以再回過來剛才講的變化，就是目標在變，而短期中期的目標其實是可調可變，但是那個長期目標大多數人是不會變的。一切是為了服務你的自我價值認可和你自己對人生的自我定位。這是我想分享的變與不變的問題。

聯想法務部所從事工作的幾大模塊

法務部的工作範圍比較寬泛。並且有很多的跨國的業務，國際化的程度較深。我們對法律以及合規這兩個方向的一些認知和從公司內部來講的一些迫切的需求還是很多的。工作相對來說資源有限，但是要解決的問題很多。如何集中力量，通過平臺化的方式，去解決短期高難度的項目性的問題，我們就成立了法務的 COE 團隊，所覆蓋的工作範圍首先是法務管理和運營，當然也包括了大多數的企業法務部都會做的法務BP的事情。總結起來，可分為六個模塊：

首先是公司治理。比如企業光在中國大陸地區，就有上百家的法律實體注冊，以及股東會、董事會、監事會的會議的議程和安排、決議，相輔助的就會有一些比如說工商代理、公司新設、注銷、變更等一系列配套的法律程序，也包括政府監管和行政程序。

另一塊資源管理，是我們會對外部資源律師事務所、外部數據庫和專家顧問，會有一些體系化的管理，建立長期共贏的關系，讓它價值最大化。

再就是公司的內部制度的維護和更新，這是在企業法務部經常會遇到的問題，每一項內部制度的制定和實施，它反映的問題背後是一些管理思路和戰略考量。

最後是法律部的培訓，包括對內和對外，利用內外部資源，來做某些法律的熱門領域或迫切性比較高的法律問題的一些分享和交流。

就是數據和知識管理，是為智能化、數據化做準備，我們叫積累數據，包括知識、法律文本，還有法律行業的資源，把前面那些資源管理數據提取出來，數據形成一個沉澱。

1、能力建設。在有一些新的領域還沒有專門的專家律師來去支持的情況下，我們的團隊會提前做一些學習研究，去把這部分工作支撐起來。後面再為整個團隊逐步的完善去做準備。當有些事情先來了，但可能資源沒跟上，我們就要把這個短板補上。

2、宣傳。律師工作、法務工作往往是在背後默默無聞，卻解決了很多所謂風險問題的。但它不太容易或不方便對外呈現。往往大家感覺法律工作很枯燥很累，沒有消息就是好消息。但從做事方法上，其實恰恰相反，我們所能獲得的資源和支持，它取決於別人能否看到你的價值，當你的價值被認知被認可，資源會隨之而來。所以這時宣傳會變得很重要。當然宣傳對法務部的個人還是部門都是有幫助的。具體的宣傳方式每個公司可能不一樣，但一定會有平臺，有很多方式來去呈現你的工作成果的。

3、外部顧問詞典。對外部資源的管理，我們會把它字典化，然後這個數據盡量能夠形成一些數據挖掘的工作，把不同外部資源的最強的能力、基本的優勢，遇到新問題的時候能快速準確地找到最適合的人去幫我們處理。

4、訴訟數據。這個比較好理解，我們統計爭議解決的數據，非常有價值的。分享當年在律所工作經曆過一個的項目，一個政企客戶處理他過去若幹年所有的訴訟案件，從這個案件裡面各抽離出高、中、低風險點，形成一些管理的決策和其他配套的管理手段建議。這套方法不新鮮，能有決心的資源去踏踏實實做起來的不多，但確是法律部的一個核心工作。

5、法律文件。法律文本的標準化和模板化，可以提高效率。也是為了數據化和智能化做準備的，是自然語言理解、文本智能化處理的前提。這項工作需要專業能力和工作量的積累，算是一個難而正確的事。

6、學習與成長。我們會對每一位法務團隊成員的個人發展和法律方面自己的職業特長或者他想發展的方向有建議和資源支持，包括一些工作安排、輪崗、學習和交流指導。

我們的組織架構和工作性質決定了，需要和海外團隊有非常密切的合作。聯想海外也有一個 COE 的團隊，他們也在做智能化、標準化。作為一家跨國公司，需要我們既要做到很好的協同，同時要兼顧兩邊基於合規等領域的一些監管要求，所以這是我們的挑戰也是必須要完成一項工作。

在這個工作裡面，除了和兄弟團隊，和其他的如 BU 法務等都有合作。我們相當於一個中臺的角色，和其他模塊工作都有關聯。

這部分較是inhouse lawyer的傳統本職工作，我們會直接作為法務 BP，幫助不同的業務線、職能線、管理層（內部客戶）解決法律問題，提供高效而專業的法律支持。

我們的團隊會參與支持一些特殊的或緊急項目性工作，例如一些跨部門的、跨境的投融資項目，股權類和合規類的項目，這部分還沒跟數字化有太多交集的工作，到後面所有的法律工作最終都會歸到一個法務的數字化平臺上。

這部分就是我們的團隊特色，也是思考和實踐都比較多的一塊。到目前，我們已經在合同管理，印章管理、法人實體管理，以及後面人工智能開始有一些輔助工作。還有一些基於法律諮詢的問答機器人，都已內部上線，在逐步完善迭代的過程中，還沒有大規模地去使用。但是對數字化的一個非常好的支撐，所以這些前期都需要做好準備。

通過上面的介紹我們所面臨的環境的變化、你的工作重點以及你所有的資源在不停的變化，你要根據這些變化去調配工作、調整 KPI 短期指標和中期目標。數字化的平臺架構就應運而生了，我們作為用戶視角，從專業的維度來劃分，法律工作場景中又包含了八個模塊：有知識產權、爭議解決，法律諮詢、合規、法律資源管理、項目管理、公司治理、合同管理。

從這裡面再衍生出來，從每一位律師的日常工作出發，琢磨在工作中有哪些痛點，哪一個環節可以讓工具機器人來幫你做，就把這些需求的場景記住，然後在智能化的小組裡面專門去研究這些場景，和這些場景去匹配。比如說現在你這邊自己有研發團隊，有沒有能力把它做成一個市場上的工具或者做成一個數字化的產業，這是我們一個基本的工作方法。

到目前為止我們做出來的幾個算是成品或半成品，它對應我們的場景有幾十個，所以路還很長。希望一代一代法律人，能夠在這整個的過程中把我們的這些夢想逐步地靠近現實。當然也在這種變化的環境、變化的資源和變化的技術的環境下去逐步推進這個事情。

總結下來就是以不變應萬變，一定要看準一個不變的東西。作為站在個人的職業發展角度，或者站在個人的成長角度去看這件事，然後在各種變化的客觀條件下，盡量去吸取所需要的養分，去尋找對你來說可能更有價值的平臺去施展你才華，順勢而為，到那個時候一些結果就會自然而然的出現。

謀定而動

想做或者正在做法務智能化的部門、公司、法務同事或對其感興趣的同仁，我們在做之前要做哪些準備？接下來是個人的一些實踐與感悟。首先需要說明的是，謀定而動，是不存在的理想狀態。

我們去年剛剛上線的電子印章系統時，這可以說是真正實現了在公司內部上線最快的一個法務數字化系統。它是怎麼來的呢，法務部過去面臨一個很現實的難題，公司因為在全國都有業務，實體印章數量非常多，實體的印章在不同的團隊管理。除了最核心的運營平臺的合同章在法務部管，其他印章是由各地平臺部門的同事來管理。但隨著印章數量的增加，來管理印章的部門人員成本也會逐步提高，人力資源不夠，所以導致這個印章會在 業務團隊管理。就會形成一個合規風險，用章的人自己管章，是不能接受的，法律部沒有資源把所有印章管起來，出現了僵局。

但如果這一枚章管下來，我們全國有大概幾百上千枚章，卻是不可承受之重。所以只能用電子印章的方式。它最能解決兩個問題。一個是效率，一個是風險，這兩項還必須得兼顧。只能用數字化的方式轉彎道超車，甚至一步到位。當把這個解決方案提出來之後立刻有不同的部門就會響應，比如包括人力、財務部門的支持，但是這個過程比較曲折，需要去論證這個項目的錢花得有多值，能省下來多少錢，會讓公司挽回多少損失，當然你得邏輯自洽。

我在聯想創投做了很多年，是投硬科技賽道的，跟業內很多絕大部分知名的做人工智能技術的公司是有合作關系的。回想當時接手的智能化的工作，聯系的一些對口企業中有一家非常厲害的公司是做通用人工智能的，兩家公司一起來做這個嘗試，在這期間給我一個非常大的收獲。就是我一下就對人工智能對技術有了較為系統化詳盡的認知，我學會從一個投資者投資方角度去看技術，也可以從一個技術使用者角度去看；但當你自己每天日常工作需要技術來賦能的時候，自己做數字化轉型額時候到了，你會發現這還不是一回事，工程師和律師就是兩個人種。我們這個項目所做的事情就是把這兩個人種的語言和他們的需求和他們的交互給拉齊，這是我們學到的第一課。然後就有了下面一幫兄弟。

就是我們聯想自己非常龐大的全球性質的研發組織——聯想研究院。裡面有一個團隊叫 AI Lab 就是人工智能實驗室，在研究了一些不同領域的人工智能技術，跟我們合作的是專門研究“自然語言理解”這部分的一個團隊，因為正好我所在的組就是他們的法律支持、法務 BP，所以是一拍即合，碰撞到了一起。

在合作過程中，大家對這個事情的認知在逐步的擴展。還有很多的工作成果，對方主動的花了大量時間派了工程師來陪著我們工作，為了解我們的工作場景和需求。之前提及的法律實體管理和對話機器人Legal YouDa，那個就是他們幫助做的內部開發的一個產品。

AI Lab現在自己已經具備了一個Go To Market 的能力，他們把自己的人工智能的一些方案和產品都開始拿到市場上去做，他們開始作為一家獨立的公司去走向市場。這對我們來說有利有弊。因為至少我們的這些合作驗證了他們的某些能力和某些產品的這個成熟度。而不好的地方是，它原來是聯想內部的一個團隊或者一家子公司，將來可能會有外面的投資人進來，聯想就變成了股東之一了，這就變成一個生意。原來是一幫兄弟一塊兒做一個嘗試，偏理想主義的。現在他們獨立融資走出去了，所以我們就要開始談價錢了，就是後續的產品怎麼做，這是非常現實的問題。在各種合作過程中你就成熟起來了，從技術上你的理解會更深入，從內部的協調上你明白遇到的困難是什麼，該怎麼搞定，然後誰能幫你誰不能，別人幫你的條件是什麼，怎麼能雙贏，這些都是我們在這一路走來去逐步感受學到的。因為當時接手這工作的時候，大家踌躇滿志，覺得要做一件很酷的事，那個時候是完全想不到後面這些東西。

在當前的市場環境下，數字化轉型已經成為了一個公司級別的戰略，各個部門都在做數據化轉型。因為聯想有 IT 制造、IT 服務的基因，有包括很強的研發能力，也有已經在內部成型的很多產品。我們希望把這些產品拿到市場去市場化、去驗證或變現，是一個順理成章的事情。所以在聯想內部是有一個數字化轉型的大戰略，那我們法律部作為一個很小的部門，就也趕上了這一波數字化浪潮。法律的智能化也在整個影響集團的智能化裡面是一個不可缺少的一部分，在推動的過程中更要以商業談判的方式推動。我們也在對這件事情繼續在奔走，在努力，現已獲得了整個公司管理層的認可，這件事情還在繼續往前再推動。這是我們整個在聯想的工作數字化轉型，做智能化的一個心路曆程。

一小步，一大步。

按時間線講述一些關鍵節點。

最後想說，凡是能做並且一直堅持做法務智能化的律師們，一定是有理想主義精神的。就是你得相信這件事，不相信或者覺得跟我沒關系，可能很難去長時間投入在這件事情裡。

想去做數字化轉型時，都需要做哪些準備？

一、糧草先行。一定要先搞定資源。至少得知道有多少資源會過來。

二、定位需求。知道你要辦多少事。這樣做出來的東西在一個平臺裡才能夠獲得支持和認可，從而讓這件事持續地做下去。

三、論證優勢。企業法務不是律師，而是企業裡面的一個部門。是為整個企業的商業目標在服務的。所以你的優勢一定是商業的、量化的。

四、尋找利益相關方。要實現多贏。如果一半以上相關方的訴求不能得到滿足，這件事情大概率是幹不成的，所以是要提前想清楚。

五、多元化團隊。

1、從法律部角度至少需要懂法律專業知識。

2、要有很強的提煉和歸納能力及文本處理能力。

3、要有懂數據、懂技術的團隊成員。

六、柔性方案。就是所定目標或者被定位的需求，千萬不要想讓他一步到位，一次都完成。一定要是個彈性的方案，來讓其持續下去，是一個持久戰。

七、商業模式。現在在中國做法務智能化並沒有形成一個固定的市場格局，各家代表各種背景的機構和團隊都在做，像技術出身的，比如咱們幂律；有法律的職業領域的律所；企業法律部也在做，因為它有足夠多的場景，它的管理場景尤其在合規領域是有天然的優勢的。我相信未來合規的數字化的產品一定會在一些大公司背景或有技術優勢的大公司的場景下誕生。

數據和技術

對數據和技術我們一定不能排斥，要抱有一個開放的和敬畏的心態。它會改變法律這個行業是遲早的事。我們在日常工作中已經大量的運用到了數據，把法律工作數據化，這雖然是非常初級數據統計的一個維度。但已經對我們的工作有很大幫助了。但數據和技術它是有局限的，我們的數據每天都在產生，在不同的 BU 以及不同維度的分析和呈現，這些對法律部或者對公司管理層是會有幫助的，但是到一定程度這個幫助就會有限。

一位叫愛德華德明的質量管理大師說過：如果沒有數據，我每一個人就是一個有意見的個人而已，數據不可能發揮它的最大的功效。那麼我們怎麼利用數據和技術，是非常值得探討的。

解決問題的三步思維：

1、這是什麼問題；

2、這個問題為什麼會出現；

3、怎麼解決？

之前在做數字化的時候，我們一般特別願意花太多時間去想怎麼做，而在為什麼上面想的並不夠多，導致很多時候這個問題本身沒想清楚，而這問題想清楚之後順理成章的就會找到為什麼以及怎麼做怎麼解決。所以這個問題是什麼？盡量把它看透，看到本質是什麼，然後用數字化系統和數據去解決這個本質問題。

但不要對數據和技術過於迷信。

我們每天所處理的這些信息和數據，它的質量連平均值都達不到。在語言結構上，英文可能會有更先天的優勢。它更適用於做數據分析或者模塊化、流程化來做梳理和加工。它產出的一些產品和技術會更容易成熟。國外確實有一些很強的法務智能化的企業和獨角獸已經出來了，含各個領域。面臨這種情況，我們也要努力的去在小環境裡面做到提高數據質量，輸出的東西才能對我們有幫助。

一個管理決策是否必須要用數據或者用技術去解決？

不一定，還是更多要依靠人。人是很重要的，而人一定是既有數據又有思想，這兩者一定要相結合，這也是最前面講到那些不變的東西，不要迷信技術和數據，即使他們再先進，數據再多。好問題比答案更重要，提問題的是人。

暢想

我們現在做數字化這件事的人都是有點理想主義的，我相信這個是未來，也相信現在這家公司或者在有生之年，法務工作和數字化的結合能到達一定程度。當我們每一個人繼續去相信並且堅持做這件事，就會是在往前推動，這就是不變的，就是所謂的曆史的規律。而技術和人工智能也好，數據也好，它最終還是要回到人，回到我們自己。