数智化时代，法务如何在变与不变间锚定自己的生态位

11月18日 【Me未来】非常荣幸地邀请到联想集团法务总监白晓康，做客011期线上研讨会。

结合自身20年法律专业及管理工作经验，以及在法务数字化方面的感悟与未来畅想的基础上，去看数字化时代、智能化时代下还有哪些不一样的法务工作理念，让大家从不同视角去理解法务智能化。

法务智能化一路走来，变与不变

在大概20年的职业生涯过程中，我经历了从律所律师，到企业法务，再做管理，作为法律职业的一个常规目标，最终是做GC。这里将匹配的所谓的核心能力，稍做提炼。

专业能力。当作为一名律师时，肯定你是一个专业人士，因为在我们刚入行的时候内心的那种憧憬和满身的干劲，是想在这个行业里面干出一片天地，能有自己的一席之地或者有影响。在这时你所需要的就是非常扎实并且过硬的专业能力，而这个能力是需要一定时间的训练的。

角色转换。当从之前的律师事务所开始到企业里面做公司法务，此时面临最大的挑战，就是经常会被问到的角色的转换问题。很多场合大家都会提到：到底律所律师和企业法务有什么本质区别？你需要怎么去转换？企业法务，不能再以一个律师的要求或者这样一个身份定位来看自己，要理解商业、拥抱商业，如果始终保持着律师的状态或眼光，那对工作或职业发展会形成一些障碍。所以一定要注意角色的转换。

解决问题。当你专业上已经达到了一定程度，并且熟悉了所在企业或平台的业务时，你需要把自己的专业背景、专业知识和工作经验，去评估关键的利益相关方或一些关键节点的法律风险，然后提出解决方案，这是解决问题的能力。通过它加上专业能力来去影响你的团队，形成一个战斗力。然后帮你所在的平台为企业去创造价值。

判断决策。再往上走，这可能也是第二个非常重要的节点或门槛。想跨过它，需要进一步地去转换思维。除了能解决问题之外，你还要在很难做决定的事情上去做决定，并且对这个决定承担后果。这是作为一个企业的领导者、GC、董事长、CEO 、智囊团，在出谋划策的时候要承担的这份压力和工作职责。

当然这个底层的支撑就是刚才讲要有扎实的专业能力，要快速的实现这种纯粹的律所律师到商业伙伴再到企业法务一号位的角色转换，并且具备很多解决问题的经验和能力、很多知识，甚至有很多的资源，最终去支撑那些很多关键的决策。

当然除非你是想在律所一直发展，但目前来看现在有一个非公开的数据，是50%以上的法学院毕业生直接进入到企业里面做in house，所以我觉得这可能会是大多数人的一个职业发展路径。在这个路径下，我们能够看到，有哪些东西基本规则是不变的。它不会受环境或技术的影响。

环境。环境里包含了你所在的平台、行业、团队，也包括你纵向的领导和横向的伙伴等，可能都在发生变化，还有你所拥有的资源也在变。最后就是技术，技术的变化真的是突飞猛进的，尤其是在现在这个时代，大家都能体会到其对于生产力和生产关系的影响。

目标。环境变了，所以导致我们的目标一直在变。过往很多惨痛经历或者负面经验告诉我们，方向很重要，如果方向错了，越努力可能就越麻烦。所以对于自己的目标的调整是我们在不断快速变化的时代里需要具备的一种能力。它分为短期、中期和长期。

短期目标。就是我们要完成的每个任务，是KPI，在你自己制定 KPI 的时候，随着团队业务和组织结构的变化，你是随时可以调整的。公司对 KPI 的调整是有包容度的。反过来意味着各个团队对于这种变化是持着一个拥抱的状态。而这种变化可能每一个月甚至每个星期都有不同的短期目标出现。你的 KPI 要随时调。

中期目标，一般会视为一个 vision，就是你的愿景，是你在一定职业规划的发展期内，想完成的一个事情。也许大家会说，我们现在换工作的频率都很高，两三年可能就会换一家公司，换一个品牌。那这里中期的目标其实是针对你个人的。因为你其实不是为公司去工作，更大程度上是为你自己。而平台是会给你提供机会和资源，供你施展才华的平台。积攒下来的能力和经验是自己的。提高自己的能力、增长经验和远见，这对你本身现在的雇主也是有好处的，并不矛盾。所以即使你换不同的工作，也要顺着一个逻辑围绕着自己的一个中期的目标去努力。

长期目标，可能会偏形而上一点。也许每个人都会问自己到底为什么工作，为什么活着等这些问题。这会映射到你的价值观上面。它无所谓对错，但一定要找到自己的价值在哪，并且相信它是真的，根据它来制定你的长期目标。这一生到底要成为一个什么样的人？我觉得这个是特别重要的。

所以再回过来刚才讲的变化，就是目标在变，而短期中期的目标其实是可调可变，但是那个长期目标大多数人是不会变的。一切是为了服务你的自我价值认可和你自己对人生的自我定位。这是我想分享的变与不变的问题。

联想法务部所从事工作的几大模块

法务部的工作范围比较宽泛。并且有很多的跨国的业务，国际化的程度较深。我们对法律以及合规这两个方向的一些认知和从公司内部来讲的一些迫切的需求还是很多的。工作相对来说资源有限，但是要解决的问题很多。如何集中力量，通过平台化的方式，去解决短期高难度的项目性的问题，我们就成立了法务的 COE 团队，所覆盖的工作范围首先是法务管理和运营，当然也包括了大多数的企业法务部都会做的法务BP的事情。总结起来，可分为六个模块：

首先是公司治理。比如企业光在中国大陆地区，就有上百家的法律实体注册，以及股东会、董事会、监事会的会议的议程和安排、决议，相辅助的就会有一些比如说工商代理、公司新设、注销、变更等一系列配套的法律程序，也包括政府监管和行政程序。

另一块资源管理，是我们会对外部资源律师事务所、外部数据库和专家顾问，会有一些体系化的管理，建立长期共赢的关系，让它价值最大化。

再就是公司的内部制度的维护和更新，这是在企业法务部经常会遇到的问题，每一项内部制度的制定和实施，它反映的问题背后是一些管理思路和战略考量。

最后是法律部的培训，包括对内和对外，利用内外部资源，来做某些法律的热门领域或迫切性比较高的法律问题的一些分享和交流。

就是数据和知识管理，是为智能化、数据化做准备，我们叫积累数据，包括知识、法律文本，还有法律行业的资源，把前面那些资源管理数据提取出来，数据形成一个沉淀。

1、能力建设。在有一些新的领域还没有专门的专家律师来去支持的情况下，我们的团队会提前做一些学习研究，去把这部分工作支撑起来。后面再为整个团队逐步的完善去做准备。当有些事情先来了，但可能资源没跟上，我们就要把这个短板补上。

2、宣传。律师工作、法务工作往往是在背后默默无闻，却解决了很多所谓风险问题的。但它不太容易或不方便对外呈现。往往大家感觉法律工作很枯燥很累，没有消息就是好消息。但从做事方法上，其实恰恰相反，我们所能获得的资源和支持，它取决于别人能否看到你的价值，当你的价值被认知被认可，资源会随之而来。所以这时宣传会变得很重要。当然宣传对法务部的个人还是部门都是有帮助的。具体的宣传方式每个公司可能不一样，但一定会有平台，有很多方式来去呈现你的工作成果的。

3、外部顾问词典。对外部资源的管理，我们会把它字典化，然后这个数据尽量能够形成一些数据挖掘的工作，把不同外部资源的最强的能力、基本的优势，遇到新问题的时候能快速准确地找到最适合的人去帮我们处理。

4、诉讼数据。这个比较好理解，我们统计争议解决的数据，非常有价值的。分享当年在律所工作经历过一个的项目，一个政企客户处理他过去若干年所有的诉讼案件，从这个案件里面各抽离出高、中、低风险点，形成一些管理的决策和其他配套的管理手段建议。这套方法不新鲜，能有决心的资源去踏踏实实做起来的不多，但确是法律部的一个核心工作。

5、法律文件。法律文本的标准化和模板化，可以提高效率。也是为了数据化和智能化做准备的，是自然语言理解、文本智能化处理的前提。这项工作需要专业能力和工作量的积累，算是一个难而正确的事。

6、学习与成长。我们会对每一位法务团队成员的个人发展和法律方面自己的职业特长或者他想发展的方向有建议和资源支持，包括一些工作安排、轮岗、学习和交流指导。

我们的组织架构和工作性质决定了，需要和海外团队有非常密切的合作。联想海外也有一个 COE 的团队，他们也在做智能化、标准化。作为一家跨国公司，需要我们既要做到很好的协同，同时要兼顾两边基于合规等领域的一些监管要求，所以这是我们的挑战也是必须要完成一项工作。

在这个工作里面，除了和兄弟团队，和其他的如 BU 法务等都有合作。我们相当于一个中台的角色，和其他模块工作都有关联。

这部分较是inhouse lawyer的传统本职工作，我们会直接作为法务 BP，帮助不同的业务线、职能线、管理层（内部客户）解决法律问题，提供高效而专业的法律支持。

我们的团队会参与支持一些特殊的或紧急项目性工作，例如一些跨部门的、跨境的投融资项目，股权类和合规类的项目，这部分还没跟数字化有太多交集的工作，到后面所有的法律工作最终都会归到一个法务的数字化平台上。

这部分就是我们的团队特色，也是思考和实践都比较多的一块。到目前，我们已经在合同管理，印章管理、法人实体管理，以及后面人工智能开始有一些辅助工作。还有一些基于法律咨询的问答机器人，都已内部上线，在逐步完善迭代的过程中，还没有大规模地去使用。但是对数字化的一个非常好的支撑，所以这些前期都需要做好准备。

通过上面的介绍我们所面临的环境的变化、你的工作重点以及你所有的资源在不停的变化，你要根据这些变化去调配工作、调整 KPI 短期指标和中期目标。数字化的平台架构就应运而生了，我们作为用户视角，从专业的维度来划分，法律工作场景中又包含了八个模块：有知识产权、争议解决，法律咨询、合规、法律资源管理、项目管理、公司治理、合同管理。

从这里面再衍生出来，从每一位律师的日常工作出发，琢磨在工作中有哪些痛点，哪一个环节可以让工具机器人来帮你做，就把这些需求的场景记住，然后在智能化的小组里面专门去研究这些场景，和这些场景去匹配。比如说现在你这边自己有研发团队，有没有能力把它做成一个市场上的工具或者做成一个数字化的产业，这是我们一个基本的工作方法。

到目前为止我们做出来的几个算是成品或半成品，它对应我们的场景有几十个，所以路还很长。希望一代一代法律人，能够在这整个的过程中把我们的这些梦想逐步地靠近现实。当然也在这种变化的环境、变化的资源和变化的技术的环境下去逐步推进这个事情。

总结下来就是以不变应万变，一定要看准一个不变的东西。作为站在个人的职业发展角度，或者站在个人的成长角度去看这件事，然后在各种变化的客观条件下，尽量去吸取所需要的养分，去寻找对你来说可能更有价值的平台去施展你才华，顺势而为，到那个时候一些结果就会自然而然的出现。

谋定而动

想做或者正在做法务智能化的部门、公司、法务同事或对其感兴趣的同仁，我们在做之前要做哪些准备？接下来是个人的一些实践与感悟。首先需要说明的是，谋定而动，是不存在的理想状态。

我们去年刚刚上线的电子印章系统时，这可以说是真正实现了在公司内部上线最快的一个法务数字化系统。它是怎么来的呢，法务部过去面临一个很现实的难题，公司因为在全国都有业务，实体印章数量非常多，实体的印章在不同的团队管理。除了最核心的运营平台的合同章在法务部管，其他印章是由各地平台部门的同事来管理。但随着印章数量的增加，来管理印章的部门人员成本也会逐步提高，人力资源不够，所以导致这个印章会在 业务团队管理。就会形成一个合规风险，用章的人自己管章，是不能接受的，法律部没有资源把所有印章管起来，出现了僵局。

但如果这一枚章管下来，我们全国有大概几百上千枚章，却是不可承受之重。所以只能用电子印章的方式。它最能解决两个问题。一个是效率，一个是风险，这两项还必须得兼顾。只能用数字化的方式转弯道超车，甚至一步到位。当把这个解决方案提出来之后立刻有不同的部门就会响应，比如包括人力、财务部门的支持，但是这个过程比较曲折，需要去论证这个项目的钱花得有多值，能省下来多少钱，会让公司挽回多少损失，当然你得逻辑自洽。

我在联想创投做了很多年，是投硬科技赛道的，跟业内很多绝大部分知名的做人工智能技术的公司是有合作关系的。回想当时接手的智能化的工作，联系的一些对口企业中有一家非常厉害的公司是做通用人工智能的，两家公司一起来做这个尝试，在这期间给我一个非常大的收获。就是我一下就对人工智能对技术有了较为系统化详尽的认知，我学会从一个投资者投资方角度去看技术，也可以从一个技术使用者角度去看；但当你自己每天日常工作需要技术来赋能的时候，自己做数字化转型额时候到了，你会发现这还不是一回事，工程师和律师就是两个人种。我们这个项目所做的事情就是把这两个人种的语言和他们的需求和他们的交互给拉齐，这是我们学到的第一课。然后就有了下面一帮兄弟。

就是我们联想自己非常庞大的全球性质的研发组织——联想研究院。里面有一个团队叫 AI Lab 就是人工智能实验室，在研究了一些不同领域的人工智能技术，跟我们合作的是专门研究“自然语言理解”这部分的一个团队，因为正好我所在的组就是他们的法律支持、法务 BP，所以是一拍即合，碰撞到了一起。

在合作过程中，大家对这个事情的认知在逐步的扩展。还有很多的工作成果，对方主动的花了大量时间派了工程师来陪着我们工作，为了解我们的工作场景和需求。之前提及的法律实体管理和对话机器人Legal YouDa，那个就是他们帮助做的内部开发的一个产品。

AI Lab现在自己已经具备了一个Go To Market 的能力，他们把自己的人工智能的一些方案和产品都开始拿到市场上去做，他们开始作为一家独立的公司去走向市场。这对我们来说有利有弊。因为至少我们的这些合作验证了他们的某些能力和某些产品的这个成熟度。而不好的地方是，它原来是联想内部的一个团队或者一家子公司，将来可能会有外面的投资人进来，联想就变成了股东之一了，这就变成一个生意。原来是一帮兄弟一块儿做一个尝试，偏理想主义的。现在他们独立融资走出去了，所以我们就要开始谈价钱了，就是后续的产品怎么做，这是非常现实的问题。在各种合作过程中你就成熟起来了，从技术上你的理解会更深入，从内部的协调上你明白遇到的困难是什么，该怎么搞定，然后谁能帮你谁不能，别人帮你的条件是什么，怎么能双赢，这些都是我们在这一路走来去逐步感受学到的。因为当时接手这工作的时候，大家踌躇满志，觉得要做一件很酷的事，那个时候是完全想不到后面这些东西。

在当前的市场环境下，数字化转型已经成为了一个公司级别的战略，各个部门都在做数据化转型。因为联想有 IT 制造、IT 服务的基因，有包括很强的研发能力，也有已经在内部成型的很多产品。我们希望把这些产品拿到市场去市场化、去验证或变现，是一个顺理成章的事情。所以在联想内部是有一个数字化转型的大战略，那我们法律部作为一个很小的部门，就也赶上了这一波数字化浪潮。法律的智能化也在整个影响集团的智能化里面是一个不可缺少的一部分，在推动的过程中更要以商业谈判的方式推动。我们也在对这件事情继续在奔走，在努力，现已获得了整个公司管理层的认可，这件事情还在继续往前再推动。这是我们整个在联想的工作数字化转型，做智能化的一个心路历程。

一小步，一大步。

按时间线讲述一些关键节点。

最后想说，凡是能做并且一直坚持做法务智能化的律师们，一定是有理想主义精神的。就是你得相信这件事，不相信或者觉得跟我没关系，可能很难去长时间投入在这件事情里。

想去做数字化转型时，都需要做哪些准备？

一、粮草先行。一定要先搞定资源。至少得知道有多少资源会过来。

二、定位需求。知道你要办多少事。这样做出来的东西在一个平台里才能够获得支持和认可，从而让这件事持续地做下去。

三、论证优势。企业法务不是律师，而是企业里面的一个部门。是为整个企业的商业目标在服务的。所以你的优势一定是商业的、量化的。

四、寻找利益相关方。要实现多赢。如果一半以上相关方的诉求不能得到满足，这件事情大概率是干不成的，所以是要提前想清楚。

五、多元化团队。

1、从法律部角度至少需要懂法律专业知识。

2、要有很强的提炼和归纳能力及文本处理能力。

3、要有懂数据、懂技术的团队成员。

六、柔性方案。就是所定目标或者被定位的需求，千万不要想让他一步到位，一次都完成。一定要是个弹性的方案，来让其持续下去，是一个持久战。

七、商业模式。现在在中国做法务智能化并没有形成一个固定的市场格局，各家代表各种背景的机构和团队都在做，像技术出身的，比如咱们幂律；有法律的职业领域的律所；企业法律部也在做，因为它有足够多的场景，它的管理场景尤其在合规领域是有天然的优势的。我相信未来合规的数字化的产品一定会在一些大公司背景或有技术优势的大公司的场景下诞生。

数据和技术

对数据和技术我们一定不能排斥，要抱有一个开放的和敬畏的心态。它会改变法律这个行业是迟早的事。我们在日常工作中已经大量的运用到了数据，把法律工作数据化，这虽然是非常初级数据统计的一个维度。但已经对我们的工作有很大帮助了。但数据和技术它是有局限的，我们的数据每天都在产生，在不同的 BU 以及不同维度的分析和呈现，这些对法律部或者对公司管理层是会有帮助的，但是到一定程度这个帮助就会有限。

一位叫爱德华德明的质量管理大师说过：如果没有数据，我每一个人就是一个有意见的个人而已，数据不可能发挥它的最大的功效。那么我们怎么利用数据和技术，是非常值得探讨的。

解决问题的三步思维：

1、这是什么问题；

2、这个问题为什么会出现；

3、怎么解决？

之前在做数字化的时候，我们一般特别愿意花太多时间去想怎么做，而在为什么上面想的并不够多，导致很多时候这个问题本身没想清楚，而这问题想清楚之后顺理成章的就会找到为什么以及怎么做怎么解决。所以这个问题是什么？尽量把它看透，看到本质是什么，然后用数字化系统和数据去解决这个本质问题。

但不要对数据和技术过于迷信。

我们每天所处理的这些信息和数据，它的质量连平均值都达不到。在语言结构上，英文可能会有更先天的优势。它更适用于做数据分析或者模块化、流程化来做梳理和加工。它产出的一些产品和技术会更容易成熟。国外确实有一些很强的法务智能化的企业和独角兽已经出来了，含各个领域。面临这种情况，我们也要努力的去在小环境里面做到提高数据质量，输出的东西才能对我们有帮助。

一个管理决策是否必须要用数据或者用技术去解决？

不一定，还是更多要依靠人。人是很重要的，而人一定是既有数据又有思想，这两者一定要相结合，这也是最前面讲到那些不变的东西，不要迷信技术和数据，即使他们再先进，数据再多。好问题比答案更重要，提问题的是人。

畅想

我们现在做数字化这件事的人都是有点理想主义的，我相信这个是未来，也相信现在这家公司或者在有生之年，法务工作和数字化的结合能到达一定程度。当我们每一个人继续去相信并且坚持做这件事，就会是在往前推动，这就是不变的，就是所谓的历史的规律。而技术和人工智能也好，数据也好，它最终还是要回到人，回到我们自己。