法务职场

那个坚守了1600天的法务离职了

之前在法盟的公众号上发了很多文章,有专业类的,有管理类的,倒是很少有职场感悟类的。那是因为,我写文章的初心很简单,之前几年专注于做具体的事,没有系统地总结过自己手里的工作,在地产公司干法务的我在2022年初正好同时遇到了行业低谷和上海封城,于是开始静下心来,复盘自己的一些专业工作和管理心得。结果,从3月到8月,陆续将自己能写的都写完了,也恰好在现在这个时间点,迎来了一次工作变动。我坐在疾驰的高铁上

法务如何摆正和业务部门的关系?

今天简单谈谈法务和业务部门之间的关系的定位。我这里说的业务部门不仅仅是指销售和创造利润的部门和团队,其他前台团队和所有直接或者间接创造收入的团队都可以算是业务部门,甚至可以说法务之外的部门都可以算是业务部门,因为这些部门都是法务支持和服务的对象。

法务如何处理内部的重要关系?(上)

法务工作中要处理和维护的各种关系很多。就外部而言,比如说,合同事务就是为了确保公司能处于一个公平和合理的关系,而纠纷的解决就是在一个失序和破裂的关系里争取回归公平的最后的一丝希望。就内部而言,法务也要处理各种部门关系以及跟总经理或者老板的关系。我简要说说几个重要的内

法务对又爱又恨的业务咋办?

相信大多数法务人员对业务人员是爱恨交错,甚至反目成仇。即使业务人员对法务人员不理解,正面冲突或打小报告,法务人员也不能将业务人员拒人于千里之外,老死不相往来。

法务究竟为谁服务?

在法务工作中,有时会对立场产生困惑。比如,法务部门与业务部门意见不一致,甚至业务部门与财务部门、技术部门、风控部门意见不一致,我们该站在哪一边?

公司战略和法务有啥关系?

在一些大型演讲活动中,经常听到要构建战略型法务部,为重大战略实施提供法律服务。重大战略,主要对于公司而言,而不是具体业务,更不是高大上到国家战略层面。那么,服务于公司重大战略,对于法务部而言,有什么重要意义?为重大战略提供法律服务,能够在对于公司生死攸关的大事要事实施前,识别风险、评估风险,判断是否要实施该重大战略,如果实施怎么防范其中的重大风险。这是一项管控风险最省力的方法。

如何融入业务防范法律风险?

法务人员需要端正心态,才能真正融入业务。不能因为产生争议、背了黑锅而视业务人员为敌人、仇人。为了公司健康发展,为了公司防范风险,还是需要积极拥抱业务、融入业务,在服务业务发展中实现法务价值。

法务人员与业务部门如何划清风险界限?

风险防线越往后,承担风险防控职责的精力比重越大、职责越重,与业务部门看待业务的视角和观点差距越大,造成了法务部门与业务部门不可调和的矛盾。 倘若业务部门积极履行第一道风险防范职能,法律风险实际产生以及向后蔓延的比例就会明显较少,业务部门与法务部门的关系就能够得到缓和,不至于经常争得脸红脖子粗。

谷歌法务部的“马背原则”

训练有素的律师注重回顾过去。这种做法很有必要:毕竟,法律事务大多是由已经发生的事情决定的,也就是说,“事前”决定了“事后”必须遵守的规则。另外,律师对风险避之唯恐不及。这样在情理之中:因为许多律师都在律师事务所供职,而律师事务所的任务就是帮客户规避风险。因此,如果你让律师对一个只有1%不确定性的情形做出评估,那么多数律师会将几乎所有的时间拿来和你共同分析这1%的疑点。照片上的这块牌子是个很好的例子

做好法务管理的“四化”指什么?

标准化:把法务团队的知识、经验、教训、最佳实践提炼后进行文本化输出,不断迭代优化。制度化:通过建章立制,获取管理授权、明确管理归口、厘清职责边界、责任到人到岗、风险分层阻断。系统化:实现完整的工作流程,便于工作数据保留,减少人为操作失误,节省法务人员时间。产品化:提炼单个项目经验做法进行推广,实现在不同业务场景的复制应用,打造法务管理的靓丽名片。

集团法务部与子公司的界限在哪?

从事生产经营的公司,在商业战场上是冲锋在第一线的,和商业客户接触最密切,最熟悉交易结构,也最懂利润如何产生。法务部没有直接上战场、上前线,没有直面竞争对手和合作客户,也没有业务部门熟悉业务逻辑。如果一家公司要求法务部冲在风险防控第一线,无疑是拿刺刀对抗大炮。

法务如何坚持客户导向?

法务人员要充分聚焦公司商业目的。思考公司战略、业务与商业目的之间的关系,考虑如何让商业目的这个“小孔”如何钻的更高效率、更有深度。