摘要:


公司并购作为一种需要团队高度精诚合作的战略行动,如何组建一支精干的队伍去面对神一样的对手?这是决定并购成功与否的关键因素之一。本文以并购流程为线,从公司法务的角度,分析并购各阶段中团队的组织和运作,并强调,要实现并购的理想目标,必远离公司动物。

 


 

不怕神一样的对手,就怕猪一样的队友!扫瑞,以这样的网红语言开始本并购系列第二篇文章:跨国公司并购中国本土公司交易之组织篇。但公司并购作为一种需要团队高度精诚合作的战略行动,上述网红语言对公司并购的成败可谓是一语成谶。买方的并购战略与卖方的出售战略一俟确定,便立刻面对交易的组织问题,尤其是各方交易团队的搭建、组织及协作。而欲达到前述目的,则必远离公司动物,方能高效达到目标,即:为使并购交易成功,请远离公司动物(corporate animal)!


一 

定义:何为公司动物?


当代商业公司于社会分工日益细化与专业性要求越来越高的大背景下,无一例外,均需设置各种职能细分部门,所谓“各司其职”。然而令人遗憾的是,由于公司组织体的庞大、信息传导路径的漫长乃至反馈决策机制的复杂,导致出现各种“公司动物”群体,该等群体仅以本人或本部门或本职能利益为终极乃至唯一导向而罔顾整个公司(One Company!)的各种战略性商业行为背后的战略利益与考量,迟滞、阻碍乃至妨害公司各种战略性商业行为的实施与进展。质言之,“公司动物”受本人、本部门或本职能利益驱动,通过玩弄办公室政治(office politics)或滥用公司赋予本人、本部门或本职能的权力以实现本人、本部门或本职能利益的最大化而最终妨碍乃至伤害到整个公司的整体商业行为与利益。


视不同情势,“公司动物”于并购中大致有以下几种类型:(1)自顾自型:针对整个公司的战略性商业行为,处处只考虑本人、本部门或本职能利益,将本人、本部门或本职能利益凌驾于整个公司利益之上,只求一己门前干净,所谓“各人自扫门前雪,莫管他人瓦上霜”;(2)白痴型:囿于本人、本部门或本职能部门能力和/或经验的局限、不足乃至缺失,针对整个公司的战略性商业行为例如并购,无法于预定时间内提交相关工作结果或配合,导致整个公司的战略性商业行为迟滞、拖沓乃至失败;(3)教条型:针对整个并购出现的棘手问题,只会依据书面法律法规指出问题而从不提供具有建设性可行性的解决方案; (4)害人精型: 针对收购项目,不将精力放在自身工作与团队协作上,目光总是停留在其它部门遭受的挫折或所犯的错误上然后择机上报以谋自身于公司中的私利。


从上述对于“公司动物”的定义与分类可以看出:无论是哪种“公司动物”,对于并购此种需要高度自我牺牲奉献品质且精诚团队合作精神的公司战略行动,“公司动物”由于其只注重一己私利而格格不入乃至导致并购流产或失败,其弊害大矣,必远离之!以下还将进一步逐一分析“公司动物”于并购特定阶段的表现与弊害。

 

谁来当老大(Big Brother)?


从很大程度上来看,并购项目从始至终是一条基于商业战略目而不断探知目标公司潜在价值、发挥协同效应的潜力及潜在风险,从而设计交易结构与风险防范机制以期最大程度规避风险实现交易的艰辛征程,其间探析、判断、取舍都是并购核心团队每天乃至时刻面临的功课,无论探析如何细致、判断如何全面,最终取舍与抉择都需要有人来作出,由此,并购核心团队中决策层乃至决策层的领导力(leadership)就显得尤为重要。易言之,谁来当老大(big brother)?


笔者并购生涯中,不乏见识过买方公司将并购决策权置于首席财务官或总法律顾问,其背后逻辑无外乎目标公司的所有潜在问题与风险均会反映于财务或法律层面。前述选择更多地是基于风险预防性的考量,很可能已无法适应互联网+与VUCA(Volatility, Uncertainty, Confusion and Ambiguity)时代的并购市场与情境。理由在于:互联网+与VUCA时代,速度(speed)、敏捷性(agility)及可调适性(adaptability)已为并购成功的不二法门;另外,财务大佬或法务大佬可能很擅长风险识别与防范,但对业务不一定有深入洞察乃至了解,从而很有可能构成并购后业务整合的显著障碍。参之以若干成功并购案例,业务部门领导或业务部门中负责战略拓展的专业人士(必须具有对本公司业务与目标公司业务的深入洞察以及丰富的并购实操经验)担任并购核心团队的最终拍板者(decision-maker)是比较可靠的选择。究其缘由,在于以下两点:(1)业务部门领导或业务部门中负责战略拓展的专业人士一般基于日常工作已具有比较丰富的取舍与抉择经验,既不怕亦相对比较擅长做决定;(2)业务部门领导或业务部门中负责战略拓展的专业人士对相关业务具有深入商业洞察力,从而可以结合前述商业洞察力、相关并购的商业目的与考量对于并购中的种种风险以及并购整合阶段的战略问题予以权衡协调,作出最终决定与安排。


初相遇——与目标公司初步接触与熟识阶段的组织


并购项目通常肇始于初相遇阶段,即:买卖公司初步接触并初步熟识。此阶段的要点在于买卖双方共同创造和谐坦诚的气氛、了解彼此对于并购项目的预期并建立起对于目标公司的初步了解以及彼此的信任。鉴于此,买方团队可由业务部门领导或业务部门中负责战略拓展的专业人士带领法律与财务专业人士通过与卖方团队的初步沟通了解目标公司的情况。


笔者曾见过买方为显示对于并购项目的重视,一开始就带上外部财务顾问(通常是四大会计师事务所会计师)和外部律师参加与目标公司的初次见面,但效果却往往事与愿违。究其原因,对于作为卖方的中国本土企业来说,思想认识上很可能不太适应双方初次见面在外部财务顾问与外部律师的审视眼光中进行,本能地会比较紧张乃至拘谨;更不要说,如果买方决策层场面控制不好,直接任由外部财务顾问与外部律师对卖方逐一开始全面严苛发问,这极易导致卖方反感。


其实,在此阶段,如果内部财务专业人士与公司法务有足够的经验与情商,完全可以通过与卖方貌似不经意的交谈发现目标公司的明显问题,所谓那些“秃子头上的虱子”。不过,如果目标公司处于高度管制行业比如涉及危险化学品行业,于初次沟通时带上安全健康环境部门(Safe Health Environment, “SHE”)的人士,以发现安全健康环境方面的明显问题,倒是值得推荐的做法。


尽职调查阶段的组织


经过初相遇阶段,买卖双方觉得彼此可以进一步共同探求并购交易的可行性,通常会进入尽职调查阶段。买方通过尽职调查团队在卖方配合下对于目标公司的财务、税务、法律、销售、营销、营运、供应链、安全健康环境、劳动、IT等等各方面演变历史、现状及未来发展趋势进行穷尽式的全面细致调查,主要手段是通过仔细审阅、复核乃至求证卖方依据买方要求上传至数据库(data room)的文件、资料及信息,例如各种证件、执照、申请、报告、政府职能部门的批复、许可、章程、商务合同、保险单、劳动雇佣相关文件、说明书等等各种文件、资料及信息,并结合现场实地考察以及与目标公司管理层面谈(management interview),发现目标公司存在的合法合规方面的问题与风险、严重程度,并针对问题与风险提出可能的解决方案。


毋容置疑,尽职调查是并购项目中第一个重要阶段。在很大程度上,除其它事项外,一套高质量的并购交易文本基本上会涵盖以下三方面问题:第一部分是尽职调查中发现的问题及其解决;第二部分是买卖双方在谈判中最终达成的条款与条件;第三部分是并购交易中的通常交易结构安排及相对应的通常条款与条件。由此可见尽职调查于并购项目中的极端重要性。


针对如此重要的尽职调查阶段的组织,除其它事项外,应注意以下几点:


  1. 尽早确立尽职调查核心团队(core team)。虽然于尽职调查小组,每一职能部门的尽职调查均很重要,但相对而言,其中财务、法律及业务最为重要,原因在于这三个职能部门的尽职调查会关系到目标公司的钱、风险及生意这些当代商业公司顺利经营的核心要素,理应成为核心团队;另,视并购交易目的与目标公司的实际情况,税务(针对目标公司税务合规基础较薄弱的情况)、知识产权(当并购的主要战略目的指向目标公司的知识产权时)、人事(针对目标公司管理层与员工队伍构成目标资产核心部门的情形)、安全健康环境(当目标公司从事特定对安全、健康及环境敏感的行业时,例如化工行业)于特定交易亦应被吸收进入核心团队。


  2. 各尽职调查职能小组(work-stream)应始终保持及时充分沟通、协调,尽量避免对卖方针对同一问题重复提问,以提高尽职调查效率。当代商业社会中,公司运营既高度专业分工又注重高度融合协作,就尽职调查而言,往往某一尽职调查小组发现的问题与风险亦涉及到另一尽职调查职能小组的问题,例如:人事方面社会保险缴纳的问题必然会涉及法律方面的劳动法合规问题,财务方面的房地产抵押或银行贷款必然会关涉到银行贷款合同与相关公司担保的法律审查问题。由此,各尽职调查职能小组应自始至终保持及时充分沟通,通过每日例行交流会、相互分享文件、资料及发现来共同确定相关风险与风险等级。此等相互协调团队合作还可避免就同一问题对卖方进行重复提问,从而有助提高尽职调查工作效率并避免卖方厌烦。


  3. 合理调配组织公司内部与外部顾问资源,以最大化外部顾问适用效率降低成本。跨国公司一般进行尽职调查,从审慎与风险控制角度出发,均会聘请外部财务顾问、外部法律顾问乃至安全健康环境咨询公司共同参与尽职调查工作。实践中比较不足取的做法是,相关尽职调查职能小组特别是某些公司动物完全依赖外部顾问资源,把相关尽职调查工作全部外包,自身完全成为“甩手掌柜”或监工。此等做法于某些公司动物,往往成为规避责任与风险的惯常招数,但从公司角度而言,其弊害大矣。原因在于,尽职调查不仅关涉目标公司风险与问题的甄别与风险,更涉及到基于收购方公司自身业务实际、内部管理制度及风险胃口(riskappetite)对于目标公司相关风险与问题的判断与定性。外部顾问一般并无对于收购方公司内部管理制度的充分了解,怎能作出适当乃至精准的判断与定性?其实外部顾问最大的优势在于其专业性,从而应成为对于尽职调查中专业问题例如公司担保问题、银行融资问题等特定专业问题的智囊团与顾问,而非大包大揽原应由公司内部职能部门完成的工作。


有必要强调,为有效控制外部顾问成本,公司内部职能部门应切记:公司外部顾问是顾问与咨询者,不应成为尽职调查程序的主导者(taking the driver’s seat),否则如果公司决策层在审阅尽职调查结果时,只听到外部顾问在那里滔滔不绝,十之八九会想:公司相关职能部门做了工作了吗?有过贡献吗?


最后也是最重要的一点,针对尽职调查阶段发现的相关风险与问题,只要可能,均应于合法合规前提下尽可能地提供降低或避免风险的可行性解决方案。只是发现问题从不提供解决问题的尽职调查参与部门都是耍流氓,最终只会因为解决方案的缺失而导致并购项目停滞乃至终止。


交易结构设计阶段的组织


进行过比较审慎与全面的尽职调查阶段,买方交易团队会基于出具的尽职调查报告首先对收购目标公司的风险进行定性与定量分析,此阶段的结果具有重要的枢纽作用。如果风险定性与定量在买方经过综合评估分析可以接受,则实践中买方会进入交易结构设计阶段;如果风险定性与定量经买方综合评估分析认为过高不可接受,则相关并购交易项目会终止。


一般而言,交易结构设计的组织最主要是涉及到税务、法律及财务内部职能。鉴于外部顾问例如财务、税务、法律的丰富交易经验,此阶段中外部顾问的作用至关重要,需要公司内部职能部门与其充分配合,最终力争度身定做出最适合收购方公司的交易结构。


这里有必要指出:某些交易结构可能从最大限度的合规角度出发,会涉及比较繁琐复杂的交易结构,此时公司动物可能会因自身职能部门负担过重而提出反对意见,例如,外汇管制合规方面的要求与繁琐程序,或者银行贷款的偿还与房地产抵押的解除,或者特殊税务重组的安排。此时,收购方并购团队决策层应力排众议,坚持确定对于收购方公司最有利而风险最小但可能有些许复杂繁琐的交易结构。最后,视不同目标公司的实际情况与所从事行业的管制环境,可能需要介入相关职能部门,例如化工行业中的安全健康环保部门。


交易文本起草与谈判阶段的组织


交易文本起草阶段,一般会以公司法务部为主导,充分利用外部律师的专业经验与知识技能,力争制备最完善的交易文本草稿。此阶段中,有以下几点需要注意:


  1. 始终确保对于交易文本起草的主动权。一般而言,如果交易文本由哪一方起草,则该起草方于日后谈判与履行合同中获得的优势会非常巨大,因此,收购方不应吝惜外部律师费用,始终将交易文本起草的主动权牢牢掌控在自己手中。


  2. 交易文本草稿第一稿制备完成后,应首先与收购方公司各利益相关部门进行充分协商沟通,并力争达到各利益相关部门充分理解、认同交易文本项下的各交易结构与细节,例如付款安排与税务处理。

 

交易文本谈判阶段,一般由公司法律、财务及并购决策层参加,应注意以下几点:


   1.  从有效控制成本角度考虑,视项目与交易文本的复杂程度,公司法务部应慎重考量并决定是否全程邀请外部律师或在交易文本谈判的某一重要阶段介入外部律师;


   2.  如果介入外部律师,外部律师于谈判中的行事应事先与公司法务部充分沟通协调,以确保友好与建设性谈判气氛的维持从而利于交易谈判向前推进;


   3.  于交易谈判阶段,很难做到买方一边倒,公司动物有时会过分要求保护自身部门的利益或诉求。此时,公司法务应与并购决策层充分沟通,综合判断,做出取舍,抓牢核心利益,牢牢守住核心条款,而用一些次要问题的妥协换得卖方的让步。


交易的交割与整合阶段的组织


再好的尽职调查,再完备的交易文本,再完美的谈判结果,如果没有井然有序的交易交割与交割后整合,都是无用功。


交易交割阶段,应充分在交易核心团队的指引下,充分介入业务与各职能部门,通力协作方可成功。其中,以下几点于交易交割与整合阶段的组织工作中尤其重要:


  1. 事先充分准备:预期交易交割即将实现时,应事先召开交割与整合准备会,会上公司法务应向各关键交割部门详尽全面地介绍交易结构、交易文本架构及各相关交易文本的核心与关键条款乃至时间节点,力争让每一关键交割部门做到了然于胸。


  2. 事中的密切监控与调整:公司并购团队的决策层应与公司法务、财务时时密切监控各交割工作的进展并针对问题及时提出解决方案。


  3. 事后的及时审视与调整:交割与交割后整合完成后,公司并购团队的决策层应与公司法务、财务应及时定期审视后续问题并及时解决,从而确保目标公司管理与营运尽快与收购方公司系统对接并开始逐步发挥收购所带来的协同效应。


在交割与整合阶段,需要特别注意公司动物或以自身业务繁忙为由或因自身能力有限迟滞乃至阻碍交割与整合进程。如出现此种情况,应立即调整相关人员。


如前所述,并购是一项团队紧密协作的征程,期间公司动物往往基于其一己私利而拖整个项目的后腿,因此于并购组织中,尽量剔除公司动物或至少远离公司动物,方可实现组织高效运作。


本并购系列前一篇(当法式长棍遇上大饼油条——跨国公司并购中国本土公司交易之战略篇)与这篇短文,分别聊完并购的战略与组织问题,下篇将开始“由虚入实”,首先聊聊尽职调查中的实务问题,敬请期待。

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